Jarenlang werden grote voorraden interventievlees en – boter opgeslagen in de Europese koel- en vrieshuizen. Met name in Duitsland, Frankrijk en Ierland puilden de vrieshuizen regelmatig uit. Ook de Benelux deed aardig mee in de race.

Vele ondernemers van binnen en buiten de branch speelden hierop in door in hoog tempo, op allerlei lokaties, relatief grote maar eenvoudige vrieshuizen te bouwen. De omzet kwam meestal met weinig moeite op gang, veel know how was niet vereist en de pay-back periode was aantrekkelijk.

Toen vanaf 1990 de voorraad stelselmatig werd afgebouwd, kwamen als eerste die bedrijven in de problemen die te opportunistisch en te eenzijdig bezig waren geweest. Waar meer aandacht was geweest voor winstmaximalisatie op korte termijn (door middel van volume) dan voor kwaliteit en continuiteit.

Vrij snel daarna ging het ‘virus’ door de gehele branch toen nagenoeg iedereen direct (interventie-uitslag) of indirect (stuivertje wisselen van klantenpakketten) hiermee te maken kreeg.

Deze ontwikkeling werd nog versterkt door de concurrentie die, meestal indirect, nu ook plotseling kwam vanuit Duitsland toen de Duitse vrieshuizen agressief hun thuismarkt moesten gaan bewerken daar waar tot dan toe de Nederlandse coldstores succesvol waren geweest.

Het resultaat zien we nu nog in de Benelux: te lage bezettingen bij vrijwel alle koel- en vrieshuizen. Van groot tot klein, van noord tot zuid.

Oost-Europa

De hereniging van Duitsland en de omschakeling naar een markteconomie in Oost-Europa hebben zeker ook consequenties voor de Benelux coldstores gehad.

Coldstores en warehouses vormen een onmisbare schakels in de logistieke keten van geconditioneerde goederen van oogstplaats en producent tot de finale consument.

Tijdens de euforie in de eerste jaren na de val van de muur (waarbij alles uit het Westen moest komen) werd door vele bedrijven fors hierop geinvesteerd. Diverse foodproducenten gingen meteen in de ex- DDR en Polen fabrieken starten; velen voerden snel hun produktiecapaciteit in het Westen op. Dit heeft zich onder andere zeer sterk gemanifesteerd in de markt voor geconditioneerde produkten. In het verlengde daarvan bouwden producenten hun vrieshuis (uit), startten de vervoerders met eigen overslag- en distributiewa rehouses en haakten traditionele vrieshuizen op deze trend in om zo tot schaalvoordelen te komen.

In Nederland, waar een derde van de totale export naar Duitsland gaat, maar ook in Belgie hebben de exporteurs van de eenwording geprofiteerd.

Totdat alles weer teruggebracht werd tot gewone proporties en veel bedrijven zowel in de produktie als in de (logistieke) dienstverlening van gekoelde en diepgevroren voedingsmiddelen te ruim in hun jasje kwamen te zitten.

Overcapaciteit

Al deze ontwikkelingen hebben geleid tot de huidige situatie: een structurele overcapaciteit met vele (grotere) coldstores met een extreem lage bezettingsgraad in Nederland en Belgie. In die gevallen waar ook nog conjuncturele aspecten een rol spelen (weinig aanvoer/slechte oogst) in een voor dat koel- en vrieshuis zwaarwegend marktsegment, komt de bezetting vaak niet boven de 65 tot 70% uit.

Nederland kent, vergeleken met andere EU-landen, een zeer hoge vrieshuis-dichtheid. In Nederland staan 295 koel- en vrieshuizen geregistreerd. Royaal de helft zijn kleinere, niet- commerciele bedrijven die zich meestal beperken tot het koe len van eigen produkten en van enkele collega’s.

Bij de branche-organisatie Vereniging van Nederlandse Koel- en vrieshuizen in Vught spreekt men over een totale capaciteit in Nederland van ca. 5.500.000 m waarvan naar schatting 95% lid is. Ongeveer honderd leden runnen samen honderddertig commerciele coldstores.

Ter vergelijking: de opslagcapaciteit in grotere EU-landen als Duitsland, Engeland en Frankrijk varieren van 5.000.000 tot 6.500.000 m.

Nederland is een transitoland bij uitstek; alleen in Rotterdam en omgeving is circa 1.500.000 m ruimte beschikbaar. Desondanks zijn we in Nederland behoorlijk doorgeschoten. Geen wonder dat er soms sprake is van leegstand!

Bij de overkoepelende organisatie Union Professionnelle Belge des Industries du Froid in Brussel hoopt men binnen kort tot een organisatiegraad van 90% te komen. De bezettingsgraad is met circa 80% nog heel aardig. Hierbij moet niet vergeten worden dat Belgie slechts over circa twintig professionele coldstore-organisaties beschikt met een gezamenlijke capaciteit van zo’n 1.000.000 m. De branche kenmerkt zich door een relatieve kleinschaligheid.

Kenmerkend voor Belgie zijn ook de zeer grote vrieshuizen van producenten van diepvriesprodukten (Belgie doet 43% van de groenten-export van de EU) die buiten het seizoen de markt op gaan en door marginaal te calculeren de commerciele vrieshuizen voor de voe ten lopen.

Een somber verhaal? Nee, dat hoeft niet voor die ondernemers die tijdig de bakens willen verzetten of al hebben geanticipeerd op de ontstane situatie. Meer dan ooit is het nodig de bestaande klanten vast te houden door een perfecte prestatie te leveren en op een creatieve en vindingrijke manier de markt te bewerken.

Nieuwe klanten kunnen voor het bedrijf gewonnen worden door voldoende onderscheidende voordelen te bieden ten opzichte van de directe concurrenten.

Dit vereist soms een stukje specialisatie in een marktsegment of type dienstverlening of in andere gevallen juist het aanbieden van een totaalpakket.

Ook een vergaande integratie in het logistieke proces van een klant is mogelijk door te fungeren als een dedicated coldstore en zeer consequent de gehele bedrijfsvoering op deze klant af te stemmen.

Samenwerking of samengaan met andere bedrijven in de bedrijfskolom (bijvoorbeeld op transport- of distributiegebied) biedt eveneens vaak interessante marktmogelijkheden.

Nu de rendementen meer en meer onder druk komen te staan, blijken de financieringslasten vaak (te) zwaar op de exploitatie te drukken. Indien teveel werd geinvesteerd met behulp van vreemd vermogen breekt dit nu op en worden de vermogenverschaffers onrustig.

Een inventarisatie in Nederland en Belgie maakt duidelijk dat een deel van de coldstore- ondernemers erin slaagt met de nodige financiele inspanningen en een vooraf gecalculeerd risico, zich voldoende te onderscheiden in de markt, het concept helder neer te zetten en dit succesvol in de markt te presenteren.

Anderen zijn nog zoekende naar een goede evenwichtige aanpak.

Omgevingsfactoren

Er zijn nogal wat omgevingsfactoren voor de logistieke dienstverleners in het algemeen en de coldstore-exploitant in het bijzonder die naar kansen en bedreigingen gerubriceerd zullen moeten worden voordat de strategie weloverwogen en verantwoord bepaald kan worden.

Een aantal bedreigingen en negatieve aspecten zijn:

de totaalvraag naar coldstore- accommodatie is altijd een afgeleide vraag en kan dus niet beinvloed worden door de individuele ondernemer zelf. Oogsten kunnen mislukken of agri- produkten gaan ineens naar een ander werelddeel;

het risico blijft dat een opdrachtgever/verlader om strategische redenen besluit de logistiek weer helemaal zelf en in eigen beheer te gaan doen;

onder druk van de dalende marges wordt door vele klanten logistiek steeds meer gezien als een onuitputtelijke besparingsbron die jaar na jaar verder uitgeperst kan worden;

restituties van de EU stoppen soms plotseling. Importbeperkingen komen altijd onverwacht. Goederenstromen drogen dan ineens op of verplaatsen zich;

met name de coldstore- en de transportbranche zijn relatief laagdrempelige verdringingsmarkten geworden waar nieuwkomers (te) gemakkelijk toegang hebben. Velen starten na het strikken van een goede klant en schuiven het probleem van risico en afhankelijkheid weg naar de toekomst;

er is sprake van structurele overcapaciteit bij de coldstores in grote delen van West-Europa; idem op de transportmarkt voor de eenvoudige transportdiensten. Acceptabele rendementen zijn voor de modale ondernemer vrijwel niet te realiseren;

nationaal en internationaal is er een schaalvergroting en tendens tot concentratie aan de gang. Wellicht wordt de markt binnen enkele jaren gedomineerd door een handvol logistieke multinationals die een shake-out zullen bewerkstelligen;

ondanks alle toegevoegde waarde blijft de opdrachtgever/verlader de logistieke uitgaven als kosten zien en als zodanig behandelen;

de Europese wegen slibben dicht. Het zal zeker consequen ties hebben voor de Nederlandse dienstverleners die met hun vervoersystemen een marktaandeel van 27% hebben in Europa. Dit cijfer zal zeker onder druk komen en zijn weerslag hebben op alle schakels in de keten.

Uiteraard verdienen ook de vele kansen en positieve aspecten de aandacht bij deze analyse:

de binnengrenzen binnen Europa vallen meer en meer weg;

globalisering is geen modewoord meer. Goederenstromen gaan de wereld rond;

andere werelddelen hebben veel belangstelling voor vestiging in Europa vanwege het stabiele politieke en economische klimaat van de circa 370 miljoen inwoners. De te verwachten economisch bloei (op termijn weliswaar) in Oost-Europa maakt het extra interessant;

de tendens tot liberalisering van de wereldhandel (vlees uit de Verenigde Staten mag Europa binnen) biedt nieuwe perspectieven. Ook de ex- en import van de derde wereldlanden krijgen meer aandacht, hoe bescheiden de volumes misschien op dit moment ook nog zijn;

zowel als exporterende landen, als transitolanden neemt de Benelux in het algemeen en Nederland in het bijzonder een zeer dominante en best sterke plaats in;

het marktaandeel van de Nederlandse havens in de Hamburg-Le Havre range is circa 48%. De overslag in Nederland steeg met 3,6% tot 376 miljoen ton. De overslag in Belgie steeg met 7%. De Benelux-havens (vooral Rotterdam en Antwerpen) trekken ook in de toekomst veel (nieuw) werk aan nu men de infrastructuur blijft verbeteren en uitbreiden;

hoewel de geprognotiseerde economische groeicijfers (2 a 3%) zowel in Duitsland als in Nederland regelmatig worden bijgesteld, wijst dit altijd nog op een positieve koopkracht- ontwikkeling;

steeds meer opdrachtgevers/verladers zijn op zoek naar een integrale logistieke dienstverlener zodat men via een aanspreekpunt een volledig dienstenpakket kan afnemen. Dit schept vele nieuwe kansen voor alert reagerende ondernemers;

nog steeds besluiten vele potentiele opdrachtgevers bij een strategische herorientatie zich terug te trekken op hun kern- activiteiten. Vaak betekent dit afstoten of uitbesteden van alle logistiek ten gunste van de professionals;

dienstverleners uit de Benelux hebben een goede naam in de rest van Europa, namelijk goed en niet duur. Van de 55 miljoen ton die jaarlijks over de weg van Nederland naar Duitsland gaan, vindt circa 75% plaats met Nederlandse vrachtwagens. Koel- en vriestransport neemt daarbinnen een voorname plaats in;

de groeipercentages per jaar tot 1997 voor diepvries-levensmiddelen van de diverse EU- landen zien er positief uit;

mede onder druk van de markt komen (soms onverwachte) belangwekkende samenwerkingsverbanden of strategische allianties tot stand. Dit kan horizontaal, dan wel verticaal in de bedrijfskolom gebeuren;

de voorspelde groeipercentages tot 1997 per produktgroep diepvries-levensmiddelen bieden interessante mogelijkheden:

– 5% of meer per jaar: brood- en banketprodukten, fruit, aardappelprodukten, pizza en kant- en klaarprodukten.

– 2% tot 4% per jaar: ijs, vis, convenience meat, groenten en soep.

Ondanks de structurele problemen in de coldstore- en aanpalende branches weten de meeste ondernemers tot op heden te overleven. Niet alleen door het kostenniveau te drukken maar meer nog door opnieuw en indringend naar de (internationale) markt te kijken en het ondernemingsplan/marketingplan tijdig bij te stellen.

Aspecten die hierbij vooral aandacht verdienen, zijn: uitgebreide inventarisatie van vraag- en aanbodzijde van de markt, interne analyse van sterke en zwakke punten, rubricering van de relevante om gevingsfactoren naar kansen en bedreigingen en de financiele situatie. Op basis hiervan kunnen dan worden geformuleerd: de (nieuwe) doelstellingen, de strategie om deze te realiseren en de commerciele actieplannen.

Actief of passief? Verdedigend of aanvallend? Internationale expansie of een klein verzorgingsgebied? Voorwaartse of achterwaartse integratie in de bedrijfskolom? Verbreding of specialisatie? Bestaande of nieuwe markten?

Er zijn meerdere succesvolle wegen te bewandelen voor de ondernemers in de logistieke dienstverlening. Belangrijk is een heldere analyse te maken, realistische doelstellingen te formuleren, een uitgebalanceerde strategie uit te stippelen en de actieplannen consistent uit te blijven voeren.

*) Theo van Sambeeck is managing partner van management adviesbureau Van Sambeeck en Partners/Frigo Consult International.

THEO W. M. VAN SAMBEECK*)

Theo van Sambeeck. (Foto: Jan Drost)