Tot voor kort betekende ‘internationale distributie’ dat er zendingen van twee tot vijf ton naar verkoopkantoren van opdrachtgevers in het buitenland werden gebracht. Deze werden in ontvangst genomen, ingeklaard en opgeslagen. Vanuit het magazijn werden dan de afnemers bediend. Nu is daar, binnen een kort tijdsbestek, fijnmazige distributie direct naar de eindgebruiker, voor in de plaats gekomen.

Hoe heeft distributie zich zo kunnen ontwikkelen? Hebben de vervoerders faciliteiten geschapen die internationale fijnmazige distributie mogelijk maken? Of wisten de opdrachtgevers het aanbod van dergelijke diensten af te dwingen?

Het is een kwestie van de kip en en het ei, vinden de vervoerders. Feit is dat een aantal factoren aan deze ontwikkeling hebben bijgedragen. Het verdwijnen van de Europese binnengrenzen in 1993 is van groot belang geweest. Daardoor werden tijdrovende en dus kostbare handelingen als het opmaken van documenten en grenscontroles overbodig. Waren tot dan alleen zeer ‘waardedichte’ produkten als computers geschikt om onder eigen vrachtbrief met soortgelijke zendingen te combineren tot volle vrachtwagens, nu werd dat voor veel meer produkten mogelijk.

Een andere factor die een rol speelde bij het ontstaan van internationale distributieconcepten, was de drang bij veel producenten, ingegeven door de achterblijvende economische ontwikkeling, tot kostenbesparingen. Met name voorraden werden daardoor kritisch onder de loep genomen. Door deze te concentreren op Europese schaal, kon fors op voorraad en voorraadhouden worden bespaard. De vervoerders moesten vervolgens met distributiesystemen komen waarbij de ontvanger zijn goederen bezorgd krijgt zonder dat hij merkt dat deze uit een Europees in plaats van landelijk distributiecentrum komen. Soms gaan bedrijven met hun besparingen zo ver dat ze zelfs helemaal geen voorraad meer houden.

Wim Bosman beschikt via System Gut over de mogelijkheden om zendingen voor de middag van de dag na aanlevering bij de afnemers, in heel Duitsland af te leveren. Daarnaast kent Bosman een 24-uurs-service voor Denemarken, Oostenrijk, Zwitserland, Italie, Frankrijk, Engeland en de Benelux.

Dat vergt van vervoerders investeringen in zowel depots als distributie-auto’s, automatisering, arbeidssystemen van chauffeurs en tracking en tracingsystemen. Voor innovatieve vervoerders is het met de huidige stand der techniek geen enkel punt om een bewijs van levering te produceren.

Netwerken

Na het wegvallen van de Europese binnengrenzen, waardoor een grote Europese binnenmarkt ontstond, besloten transportondernemers massaal te investeren in netwerken die reikten tot in de verre uithoeken van Europa. Die tendens is de laatste jaren echter omgebogen naar zogenaamde strategische allianties: het aan elkaar knopen van sterke nationale netwerken tot een internationaal netwerk.

Achteraf beseffen Nedlloyd en de andere netwerkbouwers dat zij zich onvoldoende hebben gerealiseerd dat een distributienetwerk niet alleen met internationale zendingen in stand is te houden. Om de kosten van een eigen netwerk te kunnen dragen, moeten er ook nationale volumes zijn. Kunzel: ,,We zijn er nu van overtuigd dat het niet mogelijk is alles zelf te doen.”

Daarbij moet, zoals gezegd, wel worden aangetekend dat transporteurs een jaar of vijf geleden andere netwerken voor ogen hadden dan de netwerken die op dit moment worden ontwikkeld. Eikelenboom: ,,Een netwerk voor 1992 was vooral een groupage-netwerk, nu gaan we de kant op van een distributie-netwerk.”

Bosman en Kunzel rekenen beiden heel West-Europa tot hun domein. Daarbij tekenen zich twee, coherente, ontwikkelingen af: het aantal spelers op de Europese transportmarkten vermindert; de groepen en samenwerkingsverbanden die zich ermee bezighouden, worden groter.

Voor Eikelenboom en Van Riesen liggen de zaken anders. Deni houdt zich alleen bezig op de Benelux-markt. In Belgie verzorgt het koel- en vriesconcern de leveringen via Eurofrost. Volgens de vervoerders aan tafel ligt dat voor de hand. In de voedingssector is Europese distributie nog niet ingeburgerd, en wellicht komt die er ook nooit. Levensmiddelen worden immers vaak in grote volumes doorgezet, hebben een lagere prijs per eenheid en zijn beperkt houdbaar. Daardoor kunnen ze het best zo dicht mogelijk bij de markt worden geproduceerd.

Harry Vos maakte volgens Van Riesen ooit de keuze zich niet op het ontwikkelen van een eigen netwerk te concentreren. Het bedrijf richt zich op fijnmazige distributie in de Benelux en grootvolume en intermodaal vervoer buiten Nederland en Belgie. Een en ander is volgens Van Riesen het gevolg van een groeiproces: in eerste instantie is ook door Harry Vos gepoogd buitenlandse vestigingen tot een netwerk te verknopen. ,,Dat is echter verschrikkelijk moeilijk”, aldus Van Riesen. ,,Je hebt de keus tussen zelf iets opzetten, wat zeer kostbaar en tijdrovend is, of overnames, waarbij het maar de vraag is of de directie van het overgenomen bedrijf en jijzelf dezelfde belangen hebben en blijven houden.”

Datzelfde geldt in principe natuurlijk ook binnen een strategische alliantie. Kunzel denkt dat door de tijd te nemen bij de selectie van een partner, het risico van uit elkaar groeiende belangen ondervangen kan worden.

De kip of het ei kwestie speelt ook bij de opening van de vele Europese distributiecentra in Nederland. Komen deze hier naartoe omdat de kwaliteit van de logistieke dienstverlening zo hoog is? Of is het omdat deze sector zich kon specialiseren vanwege de vele multinationals die Nederland kiezen als uitvalsbasis voor Europa?

Mogelijkheden

De vier zijn overtuigd van de mogelijkheden van de Nederlandse transportsector in zijn algemeenheid. De voorwaarden voor de ontwikkeling van sterke transportconcerns of samenwerkingsverbanden die de Europese distributie voor hun rekening nemen, zijn aanwezig. De vier noemen onder meer het van oudsher ontbreken van strakke tariefsbepalingen, zoals in Duitsland, de internationale orientatie van mensen en bedrijven, de gunstige douane-regelingen en het gunstige belastingklimaat voor investeerders. Tel daar de van oudsher aanwezig geachte koopmansgeest en inventiviteit bij op, en duidelijk is dat Nederlandse dienstverleners sterk staan.

De sterke ontwikkeling van het internationale vervoer in Nederland kan echter ook heel anders worden uitgelegd. ,,De Fransen, Britten en Duitsers hadden helemaal niet zo’n behoefte om de landsgrenzen over te trekken. Zij vonden een dik belegde boterham in eigen land”, aldus Kunzel.

Met name de Engelsen ging het thuis jarenlang voor de wind. Bosman ziet vanuit die hoek dan ook de grootste concurrentie komen. ,,De Engelsen maakten een sprong naar het vasteland, met hun zakken vol geld.” Dat maakte ze gelijk tot geduchte concurrenten. De voorbeelden van de expansiedrang van de Britten zijn talrijk, de namen ook in Nederland zeer ingevoerd: Exel Logistics, Christian Salvesen, Hayes, TDG en sinds kort ook Tibbett en Britten. Het feit dat zij in jarenlange relaties met opdrachtgevers, met name in de detailhandel van voeding, goed geld hadden verdiend, maakt dat ze ook na hun komst naar Nederland over een lange adem beschikken in de slag om ladingpakketen, die eerst en vooral op prijs wordt uitgevochten.

De vervoerders zijn minder bevreesd voor de Duitsers. Die zijn volgens Bosman nog zeer nationaal georienteerd. Ook een van oudsher internationaal opererend bedrijf als Danzas, van Zwitserse origine en dus ook niet bogend op een grote binnenlandse markt, heeft het moeilijk.

Een tendens die de vier onderkennen, is een verharding en verzakelijking van de relaties met hun opdrachtgevers. Juist ook om het simpele feit dat opdrachten steeds internationaler worden vergeven. De transportkoper en -verkoper komen dus letterlijk steeds verder van elkaar te zitten. Het fenomeen van het tenderen van transportopdrachten heeft tot deze tendens bijgedragen.

De tender heeft wel weer gezorgd voor extra werk bij de transporteurs. Het opstellen van een tender is immers niet zo’n makkelijke klus. Bosman: ,,Ik heb een opdrachtgever met zestig fabrieken in Europa. Hij presteerde het om te komen met de vraag, kan je een tarief neerleggen voor het vervoer vanaf deze fabrieken?” Het voorbeeld geeft aan dat zelfs een grote producent vaak nauwelijks weet hoe hij de eisen aan zijn dienstverlener moet formuleren.

De vervoerder die uitgroeit tot logistiek dienstverlener, ziet het daarom als een van zijn belangrijkste taken om de klant te adviseren. Hoe maak je een tender transparant, zodanig dat je teleurstellingen achteraf kunt voorkomen?

Dergelijk advies gaat verder dan goedbedoelde raad. Hier moet dan meer aan het bekende partnership idee worden gedacht, aldus Kunzel. Hoe kunnen logistieke kosten gecontroleerd en uiteindelijk in de hand worden gehouden? Neem het verschijnsel van de seizoenpieken en -dalen. Het feit dat budgetten moeten worden gehaald, betekent bij voorbeeld in de high tech-sector een verkooppiek aan het eind van de maand. Als dan ook de verkopers zelf nog eens aan het eind van ieder kwartaal worden afgerekend, is duidelijk dat het aan het eind van het kwartaal bij de logistieke dienstverlener die actief is in die sector, zeer druk is. ,,We proberen in eerste instantie voor de opdrachtgever inzichtelijk te maken waar zijn kosten liggen: data ordenen, een business-plan opstellen. Daarop kan de klant zijn activiteiten inrichten en kan hij uiteindelijk besparingen realiseren. De klant kan dan altijd nog zeggen ‘dat is een lelijke kostenpost, maar ik kan er uit het oogpunt van het bedienen van mijn klanten niet omheen om die kosten te maken”, aldus Kunzel. ,,Dat rekenen wij echt tot ons werk: besparen voor je opdrachtgever. Wat dat betreft ben je nooit klaar.” De dienstverlener wordt in die gevallen meestal afgerekend op zijn kosten plus een managementmarge.

Uiteindelijk is het altijd de opdrachtgever die kiest. Natuurlijk streeft hij naar een zo hoog mogelijke frequentie en betrouwbaarheid van zijn leveringen. Maar die eis moet hij combineren met de kosten die hij wenst te maken. Daar komt een transportvraag uit die met verschillende distributiesystemen wordt beantwoord.

Dienstverleners willen volgens Kunzel wel ‘ns te snel ja zeggen. ,,Soms is een eisenpakket niet duidelijk genoeg uitgewerkt en kan je onvoldoende de consequenties voor de bedrijfsvoering overzien. Dat kan problemen scheppen.”

Klant

Veranderingen vinden niet alleen op Europese schaal plaats. Voor Beneluxdistributeurs als Deni en Harry Vos zijn de ontwikkelingen bij de supermarktketens van groot belang. Zij zijn voortdurend bezig hun assortiment beter af te stemmen op de vraag van de klant, zonder de kosten te willen verhogen. Dat betekent vaker aanleveren, kleinere zendingen, lagere voorraden in de distributiecentra van de winkelketens.

Er zijn vervoerders die onder deze verlangens van de supermarkten steunen en kreunen, aldus de Harry Vos-directeur. ,,Maar deze ontwikkelingen levert wat mij betreft vooral kansen op.” Doordat leveranciers vaker kleinere hoeveelheden moeten aanbieden, is er werk weggelegd voor een intermediair die deze kleinere pakketten kan bundelen: de logistiek dienstverlener. In plaats van een eigen distributiecentrum voor Nederland, zal een producent er voor – moeten – kiezen dicht bij de centra van de winkelketens op meerdere plaatsen in het land voorraad te houden. Onbetaalbaar, tenzij je het samen doet onder het dak van een dienstverlener.

Deze kan meer doen dan alleen onderdak bieden, aldus Kunzel. Hij ziet voor de dienstverlener een belangrijke taak weggelegd in het stroomlijnen van het geheel. ,,De opdrachtgever stelt zijn normen vast, zo vaak leveren, op die en die tijden, daar en daar. Samen met de dienstverlener kan hij de leveranciers af om te kijken of deze daaraan kunnen voldoen en hoe een en ander geregeld kan worden.” Routes veranderen, of de inrichting van een overslagruimte, wat kan automatisering bijdragen, enzovoort. Bosman merkt op dat in het binnenland wat dat betreft meer gedaan kan worden dan internationaal. ,,Die wagen naar Munchen is wel twaalf uur onderweg. De tijd die dan rest voor een logistiek optimale oplossing is gering.”

Harry Vos doet distributie naar doe-’t-zelf winkels. ,,Ook daarbij geldt dat waar vroeger twintig procent rechtstreeks naar de winkel ging en tachtig procent uit het magazijn kwam, deze verhouding nu praktisch is omgedraaid”, aldus Van Riesen.

Een andere ontwikkeling waar met name Eikelenboom veel van verwacht, is de zogenaamde tele-verkoop. ,,’s Morgens telefonisch bestellen, dezelfde avond in huis.” Letterlijk, want het gaat dan om particulieren. In de Verenigde Staten is dat al bijna helemaal ingeburgerd.

TED KONINGS