Met transportondernemer Wim Bosman kwam Ben van Dorp, docent commerciele beleidsvorming aan de vakgroep Verkeer en Vervoer van de Erasmus Universiteit Rotterdam, jaren geleden in contact. ,,Zijn bedrijf groeide in die tijd enorm sterk, alle kanten op. Hij leek op een tambour-maitre die honderd meter voor de fanfare uitmarcheerde. Zijn personeel liep er hijgend achteraan. Dan zei hij: maar ik wil eigenlijk ook in tanktransport, in pakjesvervoer, en we moeten ook naar Canada, naar het Verre Oosten. Maar diep van binnen had hij toch ook zo z’n twijfels. Moet ik wel voortdurend op het paard springen en in alle windrichtingen weggalopperen, dacht hij dan.”

Van Dorp, diens vakgenoten en hun studenten kwamen in de ban van strategische dilemma’s waarvoor ondernemers als Bosman zich geplaatst zagen. ,,Het was ook de tijd van de controverse Hagen-Rootliep bij Nedlloyd. Zulke onderwerpen kwamen tijdens colleges vaak aan de orde. En dan wisten we zelf soms ook niet hoe we studenten een helder verhaal konden vertellen. We hebben toen samen met onze studenten bij een aantal bedrijven, vooral in het transport, case-studies uitgevoerd. Uit wat we daarbij tegenkwamen, is ons boek ‘Kleur Bekennen’ voortgevloeid.”

‘Kleur Bekennen’, waarvan Van Dorp begin jaren negentig mede-auteur was, analyseert de twee ‘werelden’ waarin een transportonderneming actief kan zijn. In de ‘blauwe wereld’ legt het bedrijf zich toe op de uitvoering van lijndiensten. ,,Denk dan aan wegvervoerders met een dienst op Frankrijk, aan containerrederijen. Maar ook een ECT mag je tot die blauwe wereld rekenen.” In de ‘groene wereld’ treffen we onder meer de specialisten aan: bedrijven die zich toeleggen op bijvoorbeeld chemicalientankvaart of het kledingvervoer. Verder de logistiek dienstverleners, die op een breed terrein hun diensten aanbieden, en de projectvervoerders. ,,Ik noem dan een Dockwise, maar ook een Gerlach, die het vervoer van de Vermeer-tentoonstelling verzorgt.”

Een van de conclusies van het onderzoek was dat voortdurend het gevaar van vermenging loert. ,,Een bedrijf dat puur een lijndienst uitvoert, gaat daar dan allerlei dingen bijdoen. Dan is vaak al snel niet meer duidelijk waar je je prioriteit legt, waar je je winst op behaalt, kortom: wat wel en wat niet van doorslaggevend belang is voor de onderneming. Het resultaat kan zijn, dat zo’n bedrijf in een neerwaartse spiraal dreigt terecht te komen. We hebben indertijd vastgesteld dat nogal wat bedrijven op die ‘rode wereld’ afkoersten of zich daar al in bevonden.”

Voor Wim Bosman gold dat nog niet, maar de ondernemer zette ‘Kleur Bekennen’ wel meteen op de lijst van verplichte literatuur voor het management. ,,Bosman onderscheidt tegenwoordig de business units in termen van ‘groen’ en ‘blauw’. Hij verlangt van de manager van een business unit dat hij zich volledig op de eigen, nauwkeurig gedefinieerde product/markt/technologie-combinatie toelegt. Dat een ‘groene’ manager zich niet laat afleiden door regulier wegtransport, en een ‘blauwe’ manager niet door allerlei andere activiteiten. Doelen worden veel scherper per unit omschreven, er is een betere sturing, managers zitten een stuk dichter op de eigen activiteiten.”

Bij heel wat grotere transportbedrijven heeft het kleurendenken inmiddels ingang gevonden, zegt Van Dorp. ,,Bij een concern als Nedlloyd bijvoorbeeld kun je zo’n zestig blauwe en groene werkmaatschappijen onderscheiden. De managers daarvan komen jaarlijks uit alle werelddelen in Noordwijkerhout bijeen om, mede op basis van die indeling, hun strategie te bepalen. Maar ook bij heel wat andere bedrijven zie je een soortgelijke ontwikkeling. Ik ben bepaald optimistisch.”

Het overgrote deel van het transporterende bedrijfsleven bevindt zich in de blauwe wereld. ,,Zeg maar negentig procent, in Nederland dus zo’n 9.000 bedrijven. Die bedrijven zijn ons zorgenkindje, die willen we ook helpen. Heel veel blauwe bedrijven hebben een onderdanige houding ten opzichte van hun klanten. Ze willen elke klant zo goed mogelijk bedienen: niet alleen die 20% van de klanten die goed zijn voor 80% van hun omzet, maar ook al die andere, kleinere, incidentele klanten. En ze proberen al die klanten stuk voor stuk aan zich te binden door additionele stukjes dienstverlening aan hun product te hangen, zonder die in rekening te brengen. Er worden dan hele netwerken gratis aangeboden, edi, ISO en noem maar op, zonder dat men zich afvraagt, voor wie men dat allemaal doet. Toeters en bellen, die de vervoerder vaak alleen geld kosten. Een jaar of vijf geleden zag je dat nog ontzettend vaak. Tegenwoordig gelukkig al wat minder.”

‘Kleur Bekennen’ onderscheidt klanten in oplopende grootte: mieren, bijen, honden en leeuwen. De mieren zijn kleine klanten die nu en dan wat volume aanbieden en waar de transporteur niet al te veel aandacht aan moet besteden. Van Dorp: ,,Maar grote klanten, leeuwen en misschien ook honden, moet je koesteren. Je zou daarvoor een account manager kunnen aanwijzen, zoals bij de door ons onderzochte bedrijven nu ook vaak gebeurt. Je kunt samen met die grote klant plannen opstellen, in partnership dus, onder het motto: wat kunnen we in het nieuwe jaar voor elkaar betekenen? Een volgende, essentiele stap is dat je de geleverde prestaties wekelijks of maandelijks meet, zodat je een continu verbeteringsproces op gang kunt brengen.”

Verder moet de vervoerder zich een veel helderder beeld vormen van zijn echte concurrenten. Daartoe moet hij ‘in doelgroepen denken’, zich afvragen voor welke klanten hij in welke marktsegmenten actief is en welke klanten hij er graag bij zou hebben. ,,Als je die doelgroepen goed definieert en daar dan je werkelijke concurrenten bij zoekt, zal soms bijvoorbeeld blijken dat een collega-vervoerder die toevallig ook op Frankrijk rijdt, voor jou in het geheel geen concurrentie vormt, hoewel je dat aanvankelijk wel dacht. En dat betekent dan misschien weer dat je zelf in dat marktsegment geen dienst op Frankrijk hoeft aan te bieden. Het is maar een voorbeeld.”

De case studies die Van Dorp en de zijnen in de loop der jaren verrichtten, brachten hen bij grote bedrijven, als Bosman, Nedlloyd, ECT en KLM, waar het strategisch denken uiteraard al op een hoger niveau stond dan bij de kleinere branchegenoten. ,,Maar onze visie is ook goed toepasbaar op het midden- en kleinbedrijf. Een kleinere onderneming kan voor ‘groen’ kiezen en zich gaan toeleggen op laten we zeggen transport en opslag van farmaceutica. Ze kan zich, in de blauwe wereld, sterk specialiseren in een bepaald traject, of allianties vormen a la een IDS: dus niet elkaar opeten, maar wel samenwerken. Dat zijn strategieen waarvoor de laatste jaren ook steeds meer wordt gekozen.”

Voor de allerkleinste ondernemingen is zo’n strategie wellicht niet altijd weggelegd. Van Dorp: ,,Die hebben te weinig gelegenheid om eens achterover te leunen. Maar ze kunnen door grotere bedrijven op sleeptouw worden genomen, in een samenwerkingsverband dat zich op een deelterrein beweegt.”

Dat strategisch denken in de transportwereld in opmars is, blijkt ook uit het feit dat steeds meer afgestudeerden bij de vakgroep Verkeer en Vervoer hun weg naar het vervoerende bedrijfsleven weten te vinden. ,,Vorig jaar werkten veertig studenten aan hun scriptie. Een belangrijk deel van hen liep in dat verband stage bij bedrijven. Tien van die studenten konden na afloop van de stage gelijk in dienst treden. Ook bij ondernemingen die voorheen niet veel in academici zagen, die er een zekere aversie tegen hadden. Dat stemt toch hoopvol, niet?”

door FOLKERT NICOLAI

Ben van Dorp: … academici steeds vaker welkom bij transportbedrijven…