Eigenaar Maarten van Rossum (63) van opslag- en transportbedrijf Schiphol Express leerde het transportvak op de werkvloer in de Amsterdamse haven en op Schiphol. Een harde maar goede leerschool.

Zijn wortels liggen bij de toenmalige Amsterdamse rederij KNSM, een bedrijf waar in de jaren zestig het stof van het koloniale verleden nog niet was verdwenen. Voor de autoriteitsschuwe Amsterdammer een zware beproeving. Vers van de havenvakschool kreeg hij als negentienjarige een baan als de jongste controleur in de hoofdstedelijke haven. ‘Je leerde het vak bij de zogenoemde steekafdeling’, herinnert hij zich.

Na zijn dienstijd (bij de mariniers) kwam hij terug bij de KNSM en promoveerde hij naar de beruchte ‘drankenloods vijf’ in de Amsterdamse haven. ‘Die naam was niet toevallig gegeven want via die schuur werd enorm veel drank van en naar de VS vervoerd. Het was één van de meest winstgevende lijnen van de rederij. Ik drink zelf geen alcohol, maar ik heb daar regelmatig collega’s tollend op hun fietsie zien vertrekken. Die konden niet met hun handjes van de lading afblijven.’

Al snel maakte hij carrière bij de KNSM. Hij kreeg een kantoorbaan bij Werkvoorbereiding. De eerste dag arriveerde Van Rossum om half negen met z’n pukkeltje. Inhoud: een heel brood en een fles melk. ‘Ik was een jochie van 21 en had een gezonde eetlust. Maar ik werd meteen op het matje geroepen. Of ik niet wist dat er geen eten werd meegenomen naar kantoor? Bij hoge uitzondering mocht ik die dag nog mijn brood oppeuzelen. De fles melk moest ik onder mijn bureau verstoppen. De toon was gezet.’

De volgende dag stierf Van Rossum al om tien uur van de honger. Uit medelijden stopte de koffiedame hem nog een paar gevulde koeken toe, maar dat hielp niet veel tegen het gegrom in zijn maagst reek . ‘Klokslag twaalf uur werd je dan naar de kantine ontboden boven loods zes. Daar waren verschillende restauratiekamers ingericht voor het administratief personeel en ik werd naar een zaal geleid voor het lagere kader. Tegen de muur stond een tafel met kannen melk, thee en koffie en manden met brood en beleg, maar geen zoetigheid. Dat was een tegenvaller. Ik was gek op zoetigheid en eet geen worst of kaas. Na wat heen-en-weer gezeur kreeg ik, alweer bij hoge uitzondering, hagelslag toegeschoven. De zaal ernaast had meer luxe. Hier zat het personeel aan een eigen tafel en kwam een ober alles inschenken. Een ruimte verderop werd het middenkader zelfs getrakteerd op een kroketje. De hoge heren van de KNSM tenslotte kregen in een apart restaurant warme maaltijden voorgeschoteld. Ik vond dat hokjesgedoe helemaal niks en heb mij er altijd tegen verzet.’

In zijn nieuwe rol had hij al snel bonje met de heilige boekhoudafdeling van de rederij. ,Als werkvoorbereider moest ik de rapporten uit de loods vertalen naar werkuren, kostprijs van de boot, de ligtijd van het schip en de inzet van mensen en materieel. Daar rolde een kostenplaatje uit en dat ging naar de boekhouding voor de factuur.

Wat was nu het geval: ‘Ik kwam bij de eerste boot een cent tekort. Een cent op de totale kosten van kranen, heftrucks, de mensen, de hele rambam! Ik vergeet het nooit! Het was de Oranje Nassau, half passagiers-, half vrachtschip. Een collega had me nog gewaarschuwd: ‘Maarten, moffel die cent ergens weg, want de boekhouding kijkt naar het eindbedrag en als dat niet overeenkomt met jouw eindbedrag, kun je opnieuw beginnen’. Ikgeloofde hem niet, maar hij had gelijk. Ik werd op het matje geroepen en kon opnieuw beginnen. Uren zoeken naar die cent, maar ik kwam steeds op hetzelfde bedrag uit. Ik heb toen zitten broeden. Wat te doen? Uiteindelijk heb ik een cent uit mijn broekzak gehaald, bovenop het rapport gelegd en dat zo doorgestuurd naar de accountant. Dat was een oorlogsverklaring. Ik werd dan ook heel snel overgeplaatst naar de afdeling, waar de verhaalrapporten werden geschreven over de schepen die de haven binnenkwamen. Hartstikke leuk werk. Ik had contact met de sleepdienst, de kapiteinskamer en kwam bij elke afdeling van het bedrijf langs.’

Toch hield hij het niet heel lang uit bij de KNSM. In 1968 maakte hij de overstap naar havenbedrijf Pakhoed en een jaar later kwam hij bij toeval op Schiphol terecht. ‘Bij KLM Vracht was de pleuris uitgebroken. Ze waren net verhuisd naar de nieuwe luchthaven op Schiphol-Centrum en hadden daar een nieuwe loods met een revolutionair sorteringssysteem in gebruik genomen. Dat werkte helaas niet. Het was zo geavanceerd dat er geen enkele zending meer werd teruggevonden. Ze hebben toen alles naar een oude hangar op het oude SchipholOost gebracht. Controleurs uit de Amsterdamse haven moesten uit die puinzooi de juiste zendingen bij de juiste verladers zien te vinden. Wij gingen met de moed der wanhoop aan de slag. Dat was echt heel erg triest. Er lag van alles: van dode eendagskuikens en verlepte bloemen tot scheepsonderdelen. Het leek wel of er een bom was ingeslagen.’ Na deze ramp stapte Van Rossum over naar de luchtvrachtdochter van Pakhoed, Holland Avia Transport (HAT) op Schiphol. ‘Het was er veel vrijer dan in de haven.’ Hij kwam terecht bij Vrachtafhandeling. ‘Bij de KNSM had ik het een en ander opgestoken over afhandelingprocessen met pallets. Ik had daar nog de palletisering in de zeevaart meegemaakt, een voorloper van de containerisering. Daar was nog een speciale boot, de Mercurius, voor gebouwd. Dat schip heette op de werkvloer al gauw ‘de Mercuritus’, want alles ging fout. Maar het was een goede leerschool, die mij bij HAT goed van pas is gekomen.’ Ik zat daar in een oude schuur van KLM, die wij liefdevol ‘klein Hongkong’ hadden gedoopt. Het was eigenlijk een open stalen hok, waar wij zelf met hout en plastic iets omheen hadden geknutseld om nog een beetje beschut te zitten. Ik had ook nog ergens een schuifdeur geritseld: een houten plaat met ringen. Het geval zat via een katrol en een stuk touw vast aan een forse steen. Als je die deur wegschoof, ging die omhoog en als je de deur losliet knetterde de steen met een behoorlijke vaart naar beneden en viel de deur met een klap dicht.’

Bij HAT begon Van Rossum rond 1975 met het bijladersconcept. Dat was geboren als een soort vriendendienst, herinnert hij zich. ‘Een vervoerder uit Soest had scheepsonderdelen voor Rotterdam. HAT reed dat samen met wat lading van expediteur Van Ommeren naar Rotterdam. In ruil daarvoor nam de Utrechtse collega pakjes van ons mee naar Soest. Zo hielpen wij elkaar met gesloten beurzen.’ Probleem was dat Van Rossum al heel snel meer zendingen vervoerde dan de partners en dus gratis transport deed.

Dat was niet de bedoeling. ‘Ook zag ik wat ik elke dag aan lading weggaf. Ik ben toen naar de directie gestapt met het verhaal dat expediteurs best bereid zijn om op onze vrachtwagens bij te laden. Zo is het bijladersconcept met zonetarief ontstaan en dat wordt nu nog steeds gehanteerd.’

Van Rossum had in 1980 zo’n twintig expeditiebedrijven om zich heen verzameld, waaronder Datema, destijds een grote partij. De bijladers waren in dat jaar goed voor ruim één miljoen gulden, memoreert Van Rossum. ‘Dat was de reden dat HAT, intussen omgedoopt tot Pandair, een winst van acht ton behaalde. Ondanks dat succes kreeg ik het aan de stok met de nieuwe directeur. Hij vertrouwde het concept niet en nam mij alle bevoegdheden af. Ik mocht alleen nog offertes aanvragen. Daarnaast liet hij ook onderzoeken of het concept de investeringen wel waard was. De conclusie was een succes voor mij. Uiteindelijk kon er op de totale omzet van 1,1 miljoen 60.000 gulden worden bespaard.’

Ondanks deze nederlaag bleef de nieuwe man Van Rossum voor de voeten lopen. ‘Hij besloot om al het vervoer uit te besteden aan de firma Rutges in Alphen aan de Rijn. Ik heb mij daar met hand en tand tegen verzet, want ik had met bedrijven als Rijlaarsdam en Bos onderaannemers die voor mij door het vuur gingen. De firma Bos reed voor mij bijvoorbeeld elke nacht naar Maastricht. Directeur Leen Bos zette daarvoor speciaal de wekker en als hij dan niet hoorde dat de vrachtwagen aansloeg, belde hij zijn chauffeur persoonlijk uit bed en schold hem de huid vol. Vervolgens stapte hij zelf in de vrachtwagen, bracht die naar het huis van de chauffeur en die reed dan alsnog naar Maastricht. Zo’n dienstverlening kreeg ik.’ ‘Ik zag niets in Rutges. Er was officieel getenderd, maar ik hoorde in de markt dat Rutges al voor anderhalf miljoen gulden nieuwe vrachtauto’s had aangeschaft voor de nieuwe klus. Er werd dus een vies spelletje gespeeld. In mei 1985 heb ik toen ontslag genomen en enkele maanden later ben ik Schiphol Express begonnen. Pandair heeft nog geprobeerd mij over te halen om te blijven en wilde zelfs de deal met Rutges annuleren. Dat is niet gelukt. Ik begon voor me zelf.’