‘Middenmanagement had altijd een communicatiefunctie en moest beleid van boven doorgeven naar de werkvloer. Ook verzamelden zij informatie op de werkvloer voor de directie. Maar tegenwoordig kunnen de rapportages geautomatiseerd worden via allerlei business software en zijn er diverse andere communicatiemiddelen, zodat de directie rechtstreeks contact kan hebben met de collega’s’, heeft hij gemerkt.

De Man is naast professor tevens auteur van het boek ‘How to Survive the Organizational Revolution’. Daarin gaat hij dieper in op de gevolgen van de digitale transformaties voor organisaties. Tevens is hij spreker op het Logistiek HR-Debat 2020 op 5 maart in Rotterdam.

Middenmanagement verdwijnt

‘Als het middenmanagement kleiner is of zelfs helemaal verdwijnt, betekent het dat er op de werkvloer meer vaardigheden nodig zijn. Mensen moeten nu zelf weten hoe de systemen werken en beslissingen kunnen nemen die vroeger een manager nam. Soms moeten medewerkers er opeens managementtaken erbij doen, dat vinden ze niet altijd leuk. Bijvoorbeeld een collega aanspreken als hij niet goed functioneert, dat vinden ze vaak erg lastig. Het is toch wel fijn als een baas dat doet. Net als het maken van de personeelsplanning; wie heeft wanneer dienst? Dat vinden mensen ook niet altijd een leuke klus om te doen. Net als budgetplanning en -bewaking.’

Soms moeten medewerkers er opeens managementtaken erbij doen, dat vinden ze niet altijd leuk.

Nieuwe organisaties kunnen hier het makkelijkst mee omgaan, weet De Man. Die hebben immers nog geen bestaande structuren en beginnen vaak automatisch met zo’n model. Er is immers nog nooit middenmanagement nodig geweest.

‘Ze groeien en kijken daarna pas hoe ze het eigenlijk willen organiseren. Ze selecteren mensen die al de juiste vaardigheden hebben om zelfstandig te werken en met de juiste IT-systemen om te gaan. In bestaande organisaties merk je dat sommige mensen het fijn vinden om een baas te hebben die zegt wat ze moeten doen. Voor bestaande organisaties is de transformatie naar minder management daarom vaak best lastig.’

Kostenoverwegingen

Wegsnijden van middenmanagement moet je overigens niet voornamelijk doen uit kostenoverwegingen, vindt De Man. ‘Die mensen zijn op papier weliswaar ‘niet productief’, maar dat levert onderaan de streep niets op als je de rest van je organisatie niet wijzigt. Belangrijker is snelheid van handelen verbeteren. Als je zes lagen hiërarchie hebt en je wilt wat veranderen op de werkvloer en je moet door die hele hiërarchie heen voordat een beslissing doorgevoerd kan worden, is er altijd wel iemand die het tegenhoudt of afzwakt. Daar moet dan weer over vergaderd worden, dus dat duurt en duurt.’

‘In de huidige economie is tempo echt een concurrentievoordeel, hoe snel kun je iets doen? Dus als je de beslissingsbevoegdheden lager in je organisatie kunt leggen, kun je veel sneller reageren op ontwikkelingen om je heen. Iemand kan voor de klant zelf beslissen om de aanpak te veranderen, zonder eerst toestemming te hoeven vragen aan zijn baas. Dus tempo maken is een belangrijk element en het middenmanagement heeft dat vaak afgeremd.’

Automatisering maakt tegenwoordig veel handmatige taken overbodig, zoals business rapportages of andere administratie. ‘Je kunt iemand binnen het team aanwijzen die voortaan de financiële rapportage verzorgt, als hij maar weet hoe hij die moet opvragen uit het systeem. En je maakt iemand anders verantwoordelijk voor de automatische planning. Technologie maakt dat tegenwoordig veel makkelijker.’

Niet te snel gaan

Overigens is het onverstandig om te snel de omslag te maken naar zelfsturende teams. ‘Je ziet wel eens dat bedrijven direct de hele organisatie willen omturnen. Maar je kunt beter eerst bij één afdeling of team beginnen, zoals bij mensen die het leuk vinden om ermee te experimenteren in plaats van het op te leggen. Je komt er dan achter waar de drempels liggen om de verandering te volbrengen. Bijvoorbeeld als bepaalde kennis niet aanwezig is en mensen een opleiding nodig hebben.’

‘Het blijkt vaak in de praktijk dat elkaar aanspreken op dingen die niet goed zijn, een groot struikelblok is bij werknemers. Dan kan het handig zijn om coaching in huis te halen om hen te leren hoe ze feedback moeten geven en ontvangen. Je ziet waar middenmanagement blijft, dat ze ook steeds meer de rol van teamcoach krijgen in plaats van direct de mensen inhoudelijk aan te sturen.’

Middenmanagement krijgt steeds meer de rol van teamcoaching.

Het wordt ook steeds belangrijker dat mensen mondiger worden in zo’n zelfsturend team, zegt De Man. ‘Het is goed voor een bedrijf als mensen zich intern uitspreken als ze bijvoorbeeld merken dat ze vaak dezelfde klantvraag krijgen. En dat ze vinden dat het bedrijf misschien ook die richting op zou kunnen gaan qua ontwikkeling in plaats van steeds tegen de klant te zeggen dat die dienst er niet is. Het is ook fijn dat mensen in een team elkaar kunnen vervangen of bijstaan wanneer dat nodig is, zodat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de gezamenlijke prestatie. ‘Agile’ is voor de nieuwe generatie logisch. Die gaan echt niet meer aan zes bazen toestemming vragen of ze een update of nieuw product online mogen zetten. Daar hebben ze geen zin in en het remt alleen maar af.’

Nadeel platte organisatie

Het nadeel van een platte organisatie is wel dat het aantal doorgroeimogelijkheden beperkt is. Je kunt in de hiërarchie namelijk niet veel naar boven. Dat zorgt meteen voor een opvolgingsproblematiek. ‘Als je één baas hebt en twintig teams, is het niet zo makkelijk om direct die baas te vervangen. In de traditionele hiërarchie maakte iedereen om de zoveel jaar een klein stapje. Je gaf leiding aan een klein team, daarna een groot team en daarna een hele afdeling. Nu moet je ineens van een klein team naar leiding geven aan twintig teams. Daar maken bedrijven zich wel zorgen over; een langzaam carrièretraject is niet meer mogelijk. Je zou het zijwaarts kunnen doen, bijvoorbeeld door meer coachingsverantwoordelijkheid te geven, ook bij andere teams’, aldus de Man.

Wel adviseert hij om ervoor te zorgen dat qua teamindeling iedereen een duidelijk afgebakend eigen werkgebied heeft en onafhankelijk van elkaar kan opereren. ‘Want als teams te veel met elkaar te maken hebben, moeten ze ook gaan afstemmen. En dat kost weer tijd, je wilt niet op elkaar gaan zitten wachten. Dan moet er alweer een manager boven komen, om in de gaten te houden dat iedereen het juiste tempo heeft.’

Agile

Voordat je met vormen als agile gaat werken, moet je wel goed bedenken waarom je dat doet en wat je ermee wilt bereiken. ‘In sommige markten waar bijvoorbeeld stabiliteit en kwaliteit erg belangrijk is, werkt het traditionele model nog het beste. Daar wil je wat meer controle op het proces hebben. Ook moet het bij je bedrijfscultuur passen. Bovendien dient een zelfsturend team wel de juiste informatie te hebben om zelf beslissingen te kunnen nemen. Ook moet je goed bekijken wat het risico is als er iets misgaat. Als de website er een paar uur uit ligt en dat is overkomelijk, kun je prima het team dat daarvoor verantwoordelijk is zelfsturend maken. Maar als de planningssoftware eruit ligt en dat zorgt ervoor je hele operatie stil ligt, zul je wat meer toezicht of procedures in moeten bouwen.’