Maersk wil het achterland in

Nieuwe Strategie

Samen kunnen Maersk Line, APMT en Damco veel meer kansen benutten in het achterland. Dat zei Maersk CEO Søren Skou tijdens Capital Markets Day waar de nieuwe strategie van het bedrijf is gepubliceerd.

‘Alle klanten van Maersk Line, APM Terminals en Damco gebruiken binnenlandse transportdiensten om containers van en naar havens te brengen, maar wij bieden die diensten maar aan een fractie van onze klanten aan’, zegt Skou. ‘We gaan nieuwe producten ontwikkelen en die binnen deze markt verkopen.’

Maersk maakte in september bekend het Deense scheepvaartconglomeraat te zullen opsplitsen in een logistiek en een energiebedrijf, met als doel die laatste af te stoten en een geïntegreerde pure play containertransporteur te worden. Dat wil het bedrijf realiseren door Maersk Line, APM Terminals, Damco, Svitzer en Maersk Container Industry als één bedrijf, met meerdere merken, te managen. De nieuwe structuur moet op vijf vlakken synergieën opleveren en zo de kosten verlagen en omzet vergroten.

We hebben de afgelopen vijf jaar veel geïnvesteerd, nu is het tijd om die capaciteit te vullen.

Naast een sterkere aanwezigheid in het landinwaartse transport wil Maersk de bezetting van de terminals verbeteren. ‘We hebben de afgelopen vijf jaar veel geïnvesteerd, nu is het tijd om die capaciteit te vullen’, zegt Skou. ‘De overname van Hamburg Süd is net zo belangrijk voor APM Terminals als voor Maersk Line.’

Voor de transshipment terminals geldt daarnaast dat Maersk de huidige werkconstructie op de schop neemt. ‘Nu is Maersk Line nog klant en APM Terminals de aanbieder’, zegt Skou. ‘We gaan deze hubs voortaan als één bedrijf runnen, in een vergelijkbare manier als waarop UPS en FedEx hun grote distributiecentra beheren.’

Het bedrijf wil de omzet ook vergroten door cross selling; het verkopen van producten van het ene merk aan klanten van het andere merk. ‘Maersk Line, APM Terminals en Damco bereiken vele duizenden klanten en we kunnen hun diensten in veel grotere mate aan elkaars klanten verkopen dan we nu doen’, aldus Skou.

Laatste van de vijf synergieën is een beter afgestemde planning tussen Maersk Line en Maersk Container Industries, de containerfabrikant van Maersk die onder andere de nieuwste generatie reefercontainers van de rederij heeft ontworpen. Volgens Skou worstelt de bedrijfstak de afgelopen jaren met zijn resultaten en kan een betere afstemming met Maersk Line dat verhelpen.


Digitalisatie

Naast de sterkere integratie van de vijf onderlinge bedrijven wil Maersk in alle segmenten de laagste kosten in de industrie hebben en die elk jaar verder verlagen. ‘Kostenleiderschap is ontzettend belangrijk, omdat het ons in staat stelt om scherpe tarieven te stellen’, zegt Skou.

We willen een online, 24/7 transactiesysteem ontwikkelen.

Een belangrijk wapen om dat doel te bereiken is digitalisering. ‘Onze industrie is nog steeds analoog met veel e-mail en telefooncontact’, zegt Skou. ‘We willen een digitaal systeem ontwikkelen dat onze klanten een online, 24/7 transactiesysteem biedt.’ Denk aan een soortgelijk systeem als voor het boeken van vliegtickets. Dat moet ‘de klantervaring verbeteren’, maar vooral ook de kosten drukken, omdat de klanten een deel van het werk overnemen. In combinatie met ‘het meest concurrerende netwerk in de markt’ wil Maersk de toeleveringsketen van zijn klanten ‘versimpelen’.

Eerste stap

De transformatie van Maersk van maritiem conglomeraat naar containerrederij en logistiek dienstverlener heeft gevolgen voor de omvang van het bedrijf. Door de vier energiegerelateerde ondernemingen (Maersk Oil, Maersk Drilling, Maersk Supply Service en Maersk Tankers) af te splitsen gaat zo’n 25% van de omzet de groep verloren. Die omzet wil het bedrijf terugwinnen door de groei van Maersk Line.

‘Ik wil benadrukken dat onze ambitie om een geïntegreerde, pure play containertransporteur te worden uitstippelden, geenszins ook de ambitie is om een kleiner bedrijf te worden’, zegt Skou. ‘De omzet die we verliezen door het afsplitsen van de energiebedrijven willen we snel vervangen door organische en niet-organische groei. De overname van Hamburg Süd levert daaraan een belangrijke bijdrage van 15% (van de huidige omzet van de groep, red.).’

Met name in het intermodale transport en de logistiek zien we nog veel ruimte om te groeien.

Volgens Skou groeit de containermarkt en zijn er voor Maersk kansen in alle segmenten. ‘We hebben het over een markt van een biljoen dollar die meegroeit met het gemiddelde Bruto Binnenlands Product, wat neer komt op ongeveer 3% per jaar’, zegt hij. ‘We kunnen er trots op zijn dat we in alle segmenten van de markt actief zijn, maar met name in het intermodale transport en de logistiek zien we nog veel ruimte om te groeien.’

Nieuwe schepen zijn voorlopig niet aan de orde. Volgens Maersk zal er in 2022 nog steeds een miljoen teu aan overcapaciteit zijn. ‘Voor partijen die willen investeren en groeien is het kopen of fuseren met andere bedrijven daarom het meest verstandige om te doen’, zegt Skou.

Er is dit jaar op gebied van consolidatie al veel gebeurd. CMA CGM kocht APL, China Shipping en Cosco fuseerden, Hapag-Lloyd kocht UASC, de drie Japanse rederijen MOL, NYK en “K” Line voegen hun containerederijen samen, Maersk koopt Hamburg Süd en Hanjin is uit de markt verdwenen. Als gevolg daarvan zal de top vijf van rederijen in 2018 twee derde van de markt bezitten. Toch ziet Skou de markt nog niet als volledig geconsolideerd. ‘We zijn er sterk van overtuigd dat er meer consolidatie zal volgen’, zegt hij.

Maersk wil het achterland in | NT

Maersk wil het achterland in

Nieuwe Strategie

Samen kunnen Maersk Line, APMT en Damco veel meer kansen benutten in het achterland. Dat zei Maersk CEO Søren Skou tijdens Capital Markets Day waar de nieuwe strategie van het bedrijf is gepubliceerd.

‘Alle klanten van Maersk Line, APM Terminals en Damco gebruiken binnenlandse transportdiensten om containers van en naar havens te brengen, maar wij bieden die diensten maar aan een fractie van onze klanten aan’, zegt Skou. ‘We gaan nieuwe producten ontwikkelen en die binnen deze markt verkopen.’

Maersk maakte in september bekend het Deense scheepvaartconglomeraat te zullen opsplitsen in een logistiek en een energiebedrijf, met als doel die laatste af te stoten en een geïntegreerde pure play containertransporteur te worden. Dat wil het bedrijf realiseren door Maersk Line, APM Terminals, Damco, Svitzer en Maersk Container Industry als één bedrijf, met meerdere merken, te managen. De nieuwe structuur moet op vijf vlakken synergieën opleveren en zo de kosten verlagen en omzet vergroten.

We hebben de afgelopen vijf jaar veel geïnvesteerd, nu is het tijd om die capaciteit te vullen.

Naast een sterkere aanwezigheid in het landinwaartse transport wil Maersk de bezetting van de terminals verbeteren. ‘We hebben de afgelopen vijf jaar veel geïnvesteerd, nu is het tijd om die capaciteit te vullen’, zegt Skou. ‘De overname van Hamburg Süd is net zo belangrijk voor APM Terminals als voor Maersk Line.’

Voor de transshipment terminals geldt daarnaast dat Maersk de huidige werkconstructie op de schop neemt. ‘Nu is Maersk Line nog klant en APM Terminals de aanbieder’, zegt Skou. ‘We gaan deze hubs voortaan als één bedrijf runnen, in een vergelijkbare manier als waarop UPS en FedEx hun grote distributiecentra beheren.’

Het bedrijf wil de omzet ook vergroten door cross selling; het verkopen van producten van het ene merk aan klanten van het andere merk. ‘Maersk Line, APM Terminals en Damco bereiken vele duizenden klanten en we kunnen hun diensten in veel grotere mate aan elkaars klanten verkopen dan we nu doen’, aldus Skou.

Laatste van de vijf synergieën is een beter afgestemde planning tussen Maersk Line en Maersk Container Industries, de containerfabrikant van Maersk die onder andere de nieuwste generatie reefercontainers van de rederij heeft ontworpen. Volgens Skou worstelt de bedrijfstak de afgelopen jaren met zijn resultaten en kan een betere afstemming met Maersk Line dat verhelpen.


Digitalisatie

Naast de sterkere integratie van de vijf onderlinge bedrijven wil Maersk in alle segmenten de laagste kosten in de industrie hebben en die elk jaar verder verlagen. ‘Kostenleiderschap is ontzettend belangrijk, omdat het ons in staat stelt om scherpe tarieven te stellen’, zegt Skou.

We willen een online, 24/7 transactiesysteem ontwikkelen.

Een belangrijk wapen om dat doel te bereiken is digitalisering. ‘Onze industrie is nog steeds analoog met veel e-mail en telefooncontact’, zegt Skou. ‘We willen een digitaal systeem ontwikkelen dat onze klanten een online, 24/7 transactiesysteem biedt.’ Denk aan een soortgelijk systeem als voor het boeken van vliegtickets. Dat moet ‘de klantervaring verbeteren’, maar vooral ook de kosten drukken, omdat de klanten een deel van het werk overnemen. In combinatie met ‘het meest concurrerende netwerk in de markt’ wil Maersk de toeleveringsketen van zijn klanten ‘versimpelen’.

Eerste stap

De transformatie van Maersk van maritiem conglomeraat naar containerrederij en logistiek dienstverlener heeft gevolgen voor de omvang van het bedrijf. Door de vier energiegerelateerde ondernemingen (Maersk Oil, Maersk Drilling, Maersk Supply Service en Maersk Tankers) af te splitsen gaat zo’n 25% van de omzet de groep verloren. Die omzet wil het bedrijf terugwinnen door de groei van Maersk Line.

‘Ik wil benadrukken dat onze ambitie om een geïntegreerde, pure play containertransporteur te worden uitstippelden, geenszins ook de ambitie is om een kleiner bedrijf te worden’, zegt Skou. ‘De omzet die we verliezen door het afsplitsen van de energiebedrijven willen we snel vervangen door organische en niet-organische groei. De overname van Hamburg Süd levert daaraan een belangrijke bijdrage van 15% (van de huidige omzet van de groep, red.).’

Met name in het intermodale transport en de logistiek zien we nog veel ruimte om te groeien.

Volgens Skou groeit de containermarkt en zijn er voor Maersk kansen in alle segmenten. ‘We hebben het over een markt van een biljoen dollar die meegroeit met het gemiddelde Bruto Binnenlands Product, wat neer komt op ongeveer 3% per jaar’, zegt hij. ‘We kunnen er trots op zijn dat we in alle segmenten van de markt actief zijn, maar met name in het intermodale transport en de logistiek zien we nog veel ruimte om te groeien.’

Nieuwe schepen zijn voorlopig niet aan de orde. Volgens Maersk zal er in 2022 nog steeds een miljoen teu aan overcapaciteit zijn. ‘Voor partijen die willen investeren en groeien is het kopen of fuseren met andere bedrijven daarom het meest verstandige om te doen’, zegt Skou.

Er is dit jaar op gebied van consolidatie al veel gebeurd. CMA CGM kocht APL, China Shipping en Cosco fuseerden, Hapag-Lloyd kocht UASC, de drie Japanse rederijen MOL, NYK en “K” Line voegen hun containerederijen samen, Maersk koopt Hamburg Süd en Hanjin is uit de markt verdwenen. Als gevolg daarvan zal de top vijf van rederijen in 2018 twee derde van de markt bezitten. Toch ziet Skou de markt nog niet als volledig geconsolideerd. ‘We zijn er sterk van overtuigd dat er meer consolidatie zal volgen’, zegt hij.