‘De sales-forecasting voor desinfectie viel in één keer weg’

Diversey

Werner Jansen heeft zich tijdens de coronapandemie beziggehouden met de supply chain van schoonmaakartikelenleverancier Diversey. De vraag naar desinfectieproducten steeg explosief, maar was dat tijdelijk of structureel?

Bart Pals Stuur een e-mail
werner jansen

Wat waren de uitdagingen voor de supply chain van Diversey tijdens de pandemie?

De uitdaging in Europa was de enorm versterkte vraag naar desinfectieproducten gecombineerd met leveringsproblemen bij toeleveranciers. Desinfectie is normaliter een relatief klein deel van ons portfolio. Het werd ineens lastig grondstoffen en verpakkingsmaterialen voor deze producten te krijgen. Hoewel voor ons een gedeelte van de vraag wegviel door de sluiting van restaurants, kon niet het een met het ander gecompenseerd worden. De producten zijn niet één op één te vervangen met consumentenartikelen, want het gaat om verschillende producten en verpakkingen. Bovendien komen sommige van onze componenten uit China en daar was de supply chain erg verstoord in het begin van de pandemie.

Hoe heb je dat opgelost?

We hadden snel meer en nieuwe gecontracteerde leveranciers en fabrikanten nodig. Daar zijn onze mensen op gaan jagen, en soms lukte dat door toevalligheden. Zo zat er vlak bij ons kantoor in Utrecht een fabrikant van ruitenwisservloeistof. Voor hen was het toen laagseizoen. Die fabriek had dus nog capaciteit beschikbaar en ze zijn gewend om met alcohol om te gaan. Zo zijn we met meerdere nieuwe partijen gestart.

Hoe werd dat contact gelegd met de ruitenwisservloeistoffabrikant? Was dat toeval of had je die al op je lijst staan?

Een van onze R&D-medewerkers liep er langs tijdens de lunchpauze. Hij dacht: ‘Misschien is dit wel iets?’. Hij heeft vervolgens contact gelegd en daarna die relatie ook beheerd. Aan diverse teams zijn extra mensen toegevoegd om te zoeken naar alternatieve leveranciers en productielocaties, om zo aan de vraag te kunnen voldoen.

Welke lessen heb je daarbij geleerd? Wat zou je volgende keer anders doen?

Je moet goed bekijken in welke mate je afhankelijk bent van één leverancier, waar deze zit en hoe je risico’s meer kan spreiden. Niet alleen productie uit China hebben, maar ook van dichterbij. Op die manier kun je kiezen en opschalen indien nodig. Dat moet uiteraard dan wel volgens onze kwaliteitsstandaarden. Onze fabriek in Italië stond precies in het rode gebied. Uiteindelijk heeft die niet hoeven sluiten omdat we tot de cruciale categorie werden bestempeld met onze producten, maar natuurlijk heeft de fabriek wel onmiddellijk de strenge hygiëneprotocollen en social distancing-maatregelen geïmplementeerd. We hadden ons risicomanagement op zich goed voor elkaar, doordat we productie tussen fabrieken kunnen verplaatsen. Dat hebben we nu nog verder verfijnd.

Welke supply chain-uitdaging moet je nog oplossen?

De vraag naar desinfectieproducten werd ineens enorm. Maar wat was daarbij de échte onderliggende vraag? Onze salesafdeling had klanten die zeiden de desinfectieproducten écht nodig te hebben. De boodschap werd dan ook ‘produceer alles wat je kunt, we kunnen het kwijt’. Uiteindelijk bleek later dat iedereen in deze markt sprong en dat die al snel verzadigd dreigde te raken. Er is door derde partijen een heleboel goedkopere rommel op de markt gekomen die vaak niet eens aan de eisen voldeed qua alcoholpercentage. Daar hebben wij ook last van gehad.

Net zoals bij de toiletpapiercrisis? Toen was er een enorm tekort, maar mensen hadden niet opeens per dag meer nodig.

In dit geval was er wel stijgende vraag, doordat mensen daadwerkelijk meer gingen desinfecteren. Maar in welke mate? De sales-forecasting viel in één keer weg. Het was heel moeilijk de werkelijke vraag te becijferen. Net zoals het moeilijk is om verkoopvoorspellingen te doen als je niet weet hoe lang de lockdown-maatregelen duren. Dus het werken met scenario’s is heel belangrijk.

Bleven de supply chains vanuit China wel op peil tijdens de coronacrisis?

We maken veel gebruik van de Nieuwe Zijderoute, dat is transport uit het Verre Oosten per spoor. Dat is maar goed ook, want in het begin van de pandemie bleken de luchtvracht en de zeevracht heel onbetrouwbaar of maar beperkt beschikbaar. Het transport vanaf onze fabriek in Italië ging gelukkig gewoon door, op een enkele opstopping bij een grens na.

Op welke manier maak je je supply chain sinds corona nog robuuster?

Sommige zaken doen we nu zelf, omdat bleek dat we toch te afhankelijk waren van derde partijen. Zo leveren we desinfectiedoekjes en gaan we daarbij voortaan ook een deel van de productie in eigen huis halen om risico’s te spreiden. Ook pakken we de ketenregie nog sterker op. Daarbij werken we met een groep centrale mensen en korte lijnen. Het zou mooi zijn als de logistieke sector ons bij eventuele problemen op bepaalde routes daarover actief en vooraf kan informeren, zodat we er nog beter op kunnen sturen.

Wat zijn jouw gedachten over de distributie van het coronavaccin?

Gerenommeerde logistieke experts zie je vaak via LinkedIn oproepen dat ze graag van toegevoegde waarde willen zijn. Het feit dat ze die oproepen doen, betekent dat ze er nog niet bij betrokken zijn. Mijn persoonlijke mening is, dat dit niet verstandig is, want Nederland heeft een goede logistieke reputatie. Je zou voor de vaccinatielogistiek ook een crisiscentrum met experts moeten inrichten.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder:

‘De sales-forecasting voor desinfectie viel in één keer weg’ | NT

‘De sales-forecasting voor desinfectie viel in één keer weg’

Diversey

Werner Jansen heeft zich tijdens de coronapandemie beziggehouden met de supply chain van schoonmaakartikelenleverancier Diversey. De vraag naar desinfectieproducten steeg explosief, maar was dat tijdelijk of structureel?

Bart Pals Stuur een e-mail
werner jansen

Wat waren de uitdagingen voor de supply chain van Diversey tijdens de pandemie?

De uitdaging in Europa was de enorm versterkte vraag naar desinfectieproducten gecombineerd met leveringsproblemen bij toeleveranciers. Desinfectie is normaliter een relatief klein deel van ons portfolio. Het werd ineens lastig grondstoffen en verpakkingsmaterialen voor deze producten te krijgen. Hoewel voor ons een gedeelte van de vraag wegviel door de sluiting van restaurants, kon niet het een met het ander gecompenseerd worden. De producten zijn niet één op één te vervangen met consumentenartikelen, want het gaat om verschillende producten en verpakkingen. Bovendien komen sommige van onze componenten uit China en daar was de supply chain erg verstoord in het begin van de pandemie.

Hoe heb je dat opgelost?

We hadden snel meer en nieuwe gecontracteerde leveranciers en fabrikanten nodig. Daar zijn onze mensen op gaan jagen, en soms lukte dat door toevalligheden. Zo zat er vlak bij ons kantoor in Utrecht een fabrikant van ruitenwisservloeistof. Voor hen was het toen laagseizoen. Die fabriek had dus nog capaciteit beschikbaar en ze zijn gewend om met alcohol om te gaan. Zo zijn we met meerdere nieuwe partijen gestart.

Hoe werd dat contact gelegd met de ruitenwisservloeistoffabrikant? Was dat toeval of had je die al op je lijst staan?

Een van onze R&D-medewerkers liep er langs tijdens de lunchpauze. Hij dacht: ‘Misschien is dit wel iets?’. Hij heeft vervolgens contact gelegd en daarna die relatie ook beheerd. Aan diverse teams zijn extra mensen toegevoegd om te zoeken naar alternatieve leveranciers en productielocaties, om zo aan de vraag te kunnen voldoen.

Welke lessen heb je daarbij geleerd? Wat zou je volgende keer anders doen?

Je moet goed bekijken in welke mate je afhankelijk bent van één leverancier, waar deze zit en hoe je risico’s meer kan spreiden. Niet alleen productie uit China hebben, maar ook van dichterbij. Op die manier kun je kiezen en opschalen indien nodig. Dat moet uiteraard dan wel volgens onze kwaliteitsstandaarden. Onze fabriek in Italië stond precies in het rode gebied. Uiteindelijk heeft die niet hoeven sluiten omdat we tot de cruciale categorie werden bestempeld met onze producten, maar natuurlijk heeft de fabriek wel onmiddellijk de strenge hygiëneprotocollen en social distancing-maatregelen geïmplementeerd. We hadden ons risicomanagement op zich goed voor elkaar, doordat we productie tussen fabrieken kunnen verplaatsen. Dat hebben we nu nog verder verfijnd.

Welke supply chain-uitdaging moet je nog oplossen?

De vraag naar desinfectieproducten werd ineens enorm. Maar wat was daarbij de échte onderliggende vraag? Onze salesafdeling had klanten die zeiden de desinfectieproducten écht nodig te hebben. De boodschap werd dan ook ‘produceer alles wat je kunt, we kunnen het kwijt’. Uiteindelijk bleek later dat iedereen in deze markt sprong en dat die al snel verzadigd dreigde te raken. Er is door derde partijen een heleboel goedkopere rommel op de markt gekomen die vaak niet eens aan de eisen voldeed qua alcoholpercentage. Daar hebben wij ook last van gehad.

Net zoals bij de toiletpapiercrisis? Toen was er een enorm tekort, maar mensen hadden niet opeens per dag meer nodig.

In dit geval was er wel stijgende vraag, doordat mensen daadwerkelijk meer gingen desinfecteren. Maar in welke mate? De sales-forecasting viel in één keer weg. Het was heel moeilijk de werkelijke vraag te becijferen. Net zoals het moeilijk is om verkoopvoorspellingen te doen als je niet weet hoe lang de lockdown-maatregelen duren. Dus het werken met scenario’s is heel belangrijk.

Bleven de supply chains vanuit China wel op peil tijdens de coronacrisis?

We maken veel gebruik van de Nieuwe Zijderoute, dat is transport uit het Verre Oosten per spoor. Dat is maar goed ook, want in het begin van de pandemie bleken de luchtvracht en de zeevracht heel onbetrouwbaar of maar beperkt beschikbaar. Het transport vanaf onze fabriek in Italië ging gelukkig gewoon door, op een enkele opstopping bij een grens na.

Op welke manier maak je je supply chain sinds corona nog robuuster?

Sommige zaken doen we nu zelf, omdat bleek dat we toch te afhankelijk waren van derde partijen. Zo leveren we desinfectiedoekjes en gaan we daarbij voortaan ook een deel van de productie in eigen huis halen om risico’s te spreiden. Ook pakken we de ketenregie nog sterker op. Daarbij werken we met een groep centrale mensen en korte lijnen. Het zou mooi zijn als de logistieke sector ons bij eventuele problemen op bepaalde routes daarover actief en vooraf kan informeren, zodat we er nog beter op kunnen sturen.

Wat zijn jouw gedachten over de distributie van het coronavaccin?

Gerenommeerde logistieke experts zie je vaak via LinkedIn oproepen dat ze graag van toegevoegde waarde willen zijn. Het feit dat ze die oproepen doen, betekent dat ze er nog niet bij betrokken zijn. Mijn persoonlijke mening is, dat dit niet verstandig is, want Nederland heeft een goede logistieke reputatie. Je zou voor de vaccinatielogistiek ook een crisiscentrum met experts moeten inrichten.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder: