‘Ik word gestoord van de focus op kosten in de logistiek’

Nyenrode Business Universiteit

Jack van der Veen is hoogleraar supply chain management aan de Nyenrode Business Universiteit. Transparantie in de keten is volgens hem bepalend voor de mate waarin supply chains bestand zijn tegen een crisis als de coronapandemie. En de kosten? Een dergelijk ‘heilig huisje’ schopt hij bij zijn studenten graag om.

Bart Pals Stuur een e-mail
jack van der veen

Wat waren de grootste logistieke uitdagingen aan het begin van de coronapandemie?

Het probleem lag eerst vooral in China en iets later in Italië. China is de productielocatie van de wereld en alles lag stil, ook vanwege het Chinese Nieuwjaar. Het was onzeker of alle spullen wel onze kant op zouden komen. Toen rees de vraag of we niet meer aan dual sourcing moesten gaan doen, en misschien aan nearshoring in plaats van offshoring. Uiteindelijk viel het tekort aan spullen echter mee. Er zijn natuurlijk wel bedrijven die problemen hebben gehad, maar de winkels waren niet leeg. We hadden geluk dat het Chinees Nieuwjaar was, dus iedereen had al voorraadposities opgebouwd. Ook was er al snel vraaguitval in een aantal sectoren tijdens de lockdown, dus dat compenseerde het een beetje. Maar met name door de vraaguitval zijn er zijn wel enorme klappen gevallen bij sommige bedrijven. Al was het beeld heel wisselend.

Welk supply chain-advies zou je geven aan bedrijven om dit soort gebeurtenissen op te vangen?

Mijn betoog is al jarenlang, dat supply chains steeds volatieler, beweeglijker, onzekerder, complexer en dus kwetsbaarder worden. Er doen zich voortdurend crisissen voor. We hadden de stikstofcrisis, de handelsoorlog, de brexit: dat zijn geen incidenten meer. Er is altijd wel wat loos. Bedrijven moeten daar rekening mee houden. Ketens moeten ingericht worden op wendbaarheid en veerkracht. Omarm dus de onzekerheid, want de enige constante is verandering. En focus veel minder op efficiëntie, iets waar we wel erg aan gewend zijn.

Hoe richt je dan een keten in op onzekerheid?

Sense and response; je moet voortdurend weten wat er gaande is. Daarvoor heb je transparante ketens nodig, bijvoorbeeld via tracking and tracing, voorraadquotes en productievolumes. Alle ketenpartners moeten die data met elkaar delen. Zodat je weet wat iedereen doet en wanneer er iets loos is. Het tweede is dat je je keten inricht op flexibiliteit. Dus werk met meerdere partners en houd een beetje overcapaciteit en iets meer voorraad aan in de keten dan nodig. Er zijn drie eenheden: voorraad, capaciteit en informatie. De eerste twee kosten geld als je er teveel van hebt, maar informatie niet. Dus hou elkaar op de hoogte om flexibel te blijven.

Leren de supply chain-studenten niet juist om ketens zo efficiënt mogelijk in te richten?

Nee, ik word soms wel een beetje gestoord van de focus op kosten in de logistiek. Daar gaat het uiteindelijk helemaal niet om. We moeten klantwaarde realiseren, transparant en weerbaar zijn. Al die heilige huisjes over efficiëntie en optimaliseren probeer ik altijd omver te schoppen bij mijn studenten; efficiëntie is maar een van de vele doelstellingen en niet onze belangrijkste zorg. De logistieke sector zit veel te veel in de efficiëntiemodus. De logistieke sector moet vooral dienstverlener zijn en kan op zijn best samen met de opdrachtgever bepalend zijn in de supply chain.

Zijn er goede voorbeelden te noemen van sectoren die hun zaken op orde hebben tijdens de coronapandemie?

De supermarkten zijn de winnaar van deze crisis. Ze hebben een enorme omzet gedraaid en de mensen kwamen zelden voor lege schappen te staan. De supermarkten hebben het gewoon goed geregeld. Het tekort aan toiletpapier staat ons misschien nog wel scherp voor de geest, maar dat heeft niet lang geduurd. Dat was binnen een week alweer voorbij. Dat kwam vooral door het hamsteren van de consument. Daar valt niet op te plannen. En nog hebben ze dat heel snel weer opgelost. Er waren nog pakhuizen vol toiletpapier, dus in de keten was genoeg voorraad. Het moest alleen nog even naar de winkels gebracht worden. Het is een volumeproduct, dus je houdt geen voorraad aan in het schap. Met transparantie in de keten kan je opslingereffecten door hamsteren tegengaan. Als de consument weet dat er voldoende voorraad is, maakt die zich geen zorgen. Om de gedragscomponent ‘onzekerheid’ bij consumenten weg te halen, is het cruciaal om informatie te delen.

Wie moet de informatierol op zich nemen? Er zitten soms wel 25 partijen in een keten.

Meestal zijn dat de machtige partijen. Dus in de automotive de merkfabrikanten. In de fast moving consumer goods zijn het de supermarkten. Ik ben voor leiderschap in ketens, zeker in een crisissituatie. Als dat er niet is, moeten we gezamenlijk afspraken maken via ketensamenwerking.

Hoe zou je die gedachte projecteren op de distributie van het coronavaccin?

Dat is een typische high volume, low variety-insteek. Dus ga niet allerlei bestaande instanties gebruiken, zoals huisartsen. Die hebben daar de capaciteit niet voor. Het is massawerk, dus richt fabriekshallen en leegstaande sporthallen in, of een drive through. Je moet er een lopende band-systeem van maken met standaardisatie en een centrale regie.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder:

‘Ik word gestoord van de focus op kosten in de logistiek’ | NT

‘Ik word gestoord van de focus op kosten in de logistiek’

Nyenrode Business Universiteit

Jack van der Veen is hoogleraar supply chain management aan de Nyenrode Business Universiteit. Transparantie in de keten is volgens hem bepalend voor de mate waarin supply chains bestand zijn tegen een crisis als de coronapandemie. En de kosten? Een dergelijk ‘heilig huisje’ schopt hij bij zijn studenten graag om.

Bart Pals Stuur een e-mail
jack van der veen

Wat waren de grootste logistieke uitdagingen aan het begin van de coronapandemie?

Het probleem lag eerst vooral in China en iets later in Italië. China is de productielocatie van de wereld en alles lag stil, ook vanwege het Chinese Nieuwjaar. Het was onzeker of alle spullen wel onze kant op zouden komen. Toen rees de vraag of we niet meer aan dual sourcing moesten gaan doen, en misschien aan nearshoring in plaats van offshoring. Uiteindelijk viel het tekort aan spullen echter mee. Er zijn natuurlijk wel bedrijven die problemen hebben gehad, maar de winkels waren niet leeg. We hadden geluk dat het Chinees Nieuwjaar was, dus iedereen had al voorraadposities opgebouwd. Ook was er al snel vraaguitval in een aantal sectoren tijdens de lockdown, dus dat compenseerde het een beetje. Maar met name door de vraaguitval zijn er zijn wel enorme klappen gevallen bij sommige bedrijven. Al was het beeld heel wisselend.

Welk supply chain-advies zou je geven aan bedrijven om dit soort gebeurtenissen op te vangen?

Mijn betoog is al jarenlang, dat supply chains steeds volatieler, beweeglijker, onzekerder, complexer en dus kwetsbaarder worden. Er doen zich voortdurend crisissen voor. We hadden de stikstofcrisis, de handelsoorlog, de brexit: dat zijn geen incidenten meer. Er is altijd wel wat loos. Bedrijven moeten daar rekening mee houden. Ketens moeten ingericht worden op wendbaarheid en veerkracht. Omarm dus de onzekerheid, want de enige constante is verandering. En focus veel minder op efficiëntie, iets waar we wel erg aan gewend zijn.

Hoe richt je dan een keten in op onzekerheid?

Sense and response; je moet voortdurend weten wat er gaande is. Daarvoor heb je transparante ketens nodig, bijvoorbeeld via tracking and tracing, voorraadquotes en productievolumes. Alle ketenpartners moeten die data met elkaar delen. Zodat je weet wat iedereen doet en wanneer er iets loos is. Het tweede is dat je je keten inricht op flexibiliteit. Dus werk met meerdere partners en houd een beetje overcapaciteit en iets meer voorraad aan in de keten dan nodig. Er zijn drie eenheden: voorraad, capaciteit en informatie. De eerste twee kosten geld als je er teveel van hebt, maar informatie niet. Dus hou elkaar op de hoogte om flexibel te blijven.

Leren de supply chain-studenten niet juist om ketens zo efficiënt mogelijk in te richten?

Nee, ik word soms wel een beetje gestoord van de focus op kosten in de logistiek. Daar gaat het uiteindelijk helemaal niet om. We moeten klantwaarde realiseren, transparant en weerbaar zijn. Al die heilige huisjes over efficiëntie en optimaliseren probeer ik altijd omver te schoppen bij mijn studenten; efficiëntie is maar een van de vele doelstellingen en niet onze belangrijkste zorg. De logistieke sector zit veel te veel in de efficiëntiemodus. De logistieke sector moet vooral dienstverlener zijn en kan op zijn best samen met de opdrachtgever bepalend zijn in de supply chain.

Zijn er goede voorbeelden te noemen van sectoren die hun zaken op orde hebben tijdens de coronapandemie?

De supermarkten zijn de winnaar van deze crisis. Ze hebben een enorme omzet gedraaid en de mensen kwamen zelden voor lege schappen te staan. De supermarkten hebben het gewoon goed geregeld. Het tekort aan toiletpapier staat ons misschien nog wel scherp voor de geest, maar dat heeft niet lang geduurd. Dat was binnen een week alweer voorbij. Dat kwam vooral door het hamsteren van de consument. Daar valt niet op te plannen. En nog hebben ze dat heel snel weer opgelost. Er waren nog pakhuizen vol toiletpapier, dus in de keten was genoeg voorraad. Het moest alleen nog even naar de winkels gebracht worden. Het is een volumeproduct, dus je houdt geen voorraad aan in het schap. Met transparantie in de keten kan je opslingereffecten door hamsteren tegengaan. Als de consument weet dat er voldoende voorraad is, maakt die zich geen zorgen. Om de gedragscomponent ‘onzekerheid’ bij consumenten weg te halen, is het cruciaal om informatie te delen.

Wie moet de informatierol op zich nemen? Er zitten soms wel 25 partijen in een keten.

Meestal zijn dat de machtige partijen. Dus in de automotive de merkfabrikanten. In de fast moving consumer goods zijn het de supermarkten. Ik ben voor leiderschap in ketens, zeker in een crisissituatie. Als dat er niet is, moeten we gezamenlijk afspraken maken via ketensamenwerking.

Hoe zou je die gedachte projecteren op de distributie van het coronavaccin?

Dat is een typische high volume, low variety-insteek. Dus ga niet allerlei bestaande instanties gebruiken, zoals huisartsen. Die hebben daar de capaciteit niet voor. Het is massawerk, dus richt fabriekshallen en leegstaande sporthallen in, of een drive through. Je moet er een lopende band-systeem van maken met standaardisatie en een centrale regie.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder: