De broers Klaas en Harm Koopman vormen samen de vierde generatie aan het roer van de Groningse vervoerder. Ze namen de aandelen samen met vijf andere generatiegenoten twee jaar geleden over en traden toe tot de directie. Daarmee kwam een einde aan een tussenperiode van acht jaar waarin Koopman onder leiding stond van bestuurders die van buiten waren aangetrokken. Binnen de directie is Klaas Koopman verantwoordelijk voor het automotive-vervoer, terwijl zijn broer Harm zich voornamelijk bezighoudt met de cargodivisie.

Hoe verhouden de disciplines automotive en cargo zich binnen Koopman?

HK: Koopman is in de markt van oudsher bekend van het automotive-transport; veel mensen weten niet dat we ook beschikken over 350 opleggers die elke dag voor cargo door het land rijden. Wat betreft het aandeel in de omzet ontlopen die twee activiteiten elkaar echter niet veel meer.

Hoe hebben jullie de automotive-crisis doorstaan?

KK: We hebben harde klappen moeten opvangen. Eerst was er het chiptekort en toen dat bijtrok, brak de oorlog in Oekraïne uit. Onze automotive-dienstverlening vullen we voor een derde in met charters. Het bleek dat veel van die vrachtwagens door Oekraïense chauffeurs bemand werden, en die waren ineens niet meer beschikbaar. Het tweede effect van de oorlog was het wegvallen van Oekraïense toeleveranciers voor de automotive-industrie. Het bekendste voorbeeld is het tekort aan kabelbomen dat daardoor ontstond, waardoor de fabrikanten productieproblemen bleven houden.

Wat betekende dat voor jullie terminals in Amsterdam (deepsea) en Born (rail)?

KK: Op beide locaties zagen we de bezettingsgraad kelderen, op een zeker moment zelfs naar 25%. Zowel in Amsterdam als in Born hebben we een derde van het terrein moeten afstoten.

Hoe gaat dat nu de autoproductie weer op gang is gekomen?

KK: Er heeft er in een paar maanden een ommezwaai plaatsgevonden, van te weinig aanbod naar te veel aanbod. Na tweeënhalf jaar met weinig werk is er echter veel capaciteit van de markt verdwenen, vooral bij charters. Op dit moment moeten we alle zeilen bijzetten om de achterstand weg te werken. Daar zijn we nog wel een jaar mee bezig, verwacht ik.

Lukt het om daarvoor voldoende chauffeurs aan je te binden?

HK: Er werken bij ons tussen de vijfhonderd en zeshonderd eigen chauffeurs. De laatste maanden zijn er bovendien weer aardig wat nieuwe medewerkers bij ons begonnen. Daar zijn ook mensen bij die bijvoorbeeld één dag in de week als chauffeur willen werken naast een andere baan, of parttimers die twee of drie dagen werken. Dat zijn concepten waar je in de huidige arbeidsmarkt in mee moet gaan. Het maken van roosters is ook steeds meer een vak op zich geworden en bepalend voor een goede bezetting. De trucks, de assets, zijn het probleem niet. Het gaat om de chauffeurs.

Hoe zit dat met chartercapaciteit?

KK: We werken met een flexibele schil van charters voor vooral de internatio­nale markt. Veel van die vervoerders, ik ga uit van ongeveer 25%, hebben de markt verlaten. Het is daardoor zaak om met dezelfde capaciteit je verdienmodel te verbeteren. Waar we het voorheen zochten in meer volume, zoeken we het nu in kwalitatief betere contracten.

In 2020 en 2021 ging een verlies de boeken in. Is het bedrijf al uit de rode cijfers?

HK: We hebben vorig jaar de weg omhoog gevonden en zijn uitgekomen op een bescheiden operationele winst. Het begin van 2022 was nog negatief, maar richting het einde van het jaar konden we dat ombuigen naar een positief resultaat. Voor 2023 verwachten we ook een goed jaar. In die zin hebben we de ellende achter ons gelaten.

Is dat genoeg om de omzetklap van de coronajaren achter je te laten?

HK: Afgelopen jaar zaten we nog onder het niveau van voor corona. We zijn wat compacter geworden. Ik denk dat we in 2023 het omzetverlies weer kunnen goedmaken.

Jullie hebben ook moeten snijden in de kosten

HK: Er zijn mensen vertrokken, inderdaad. De groei was er even niet en het was pas op de plaats. Dan moet je als ondernemer wendbaar zijn en kunnen ingrijpen. Wij waren dat niet gewend.

KK: We hebben gereorganiseerd onder druk van de marktomstandigheden. Het ging daarbij vooral om staffuncties. We hebben alle chauffeurs aan boord kunnen houden. Daar ben ik trots op.

Het was dus niet het gemakkelijkste moment om eigenaar van het bedrijf te worden. Heb je jezelf daarbij een bepaalde opdracht meegegeven?

HK: Onze opdracht is om Koopman duurzaam winstgevend te maken. Wij noemen dat rentmeesterschap: we mogen voor een bepaalde tijd op dit bedrijf passen en worden geacht het tenminste net zo goed en liefst beter aan de volgende generatie door te geven.

KK: We hebben bij de reorganisatie heel bewust gekozen voor de nieuwe structuur waarbij het bedrijf is opgedeeld in twee operationele units. Een heel uitgebreide managementlaag past daar niet bij. Het transport is geen heel dikke business, dus ook de organisatie moet platter. Wij proberen met zijn tweeën heel dicht bij de werkvloer te staan. Als je transport goed wil doen, moet je het tot in je haarvaten begrijpen en je niet bezighouden met allerlei zaken daaromheen.

HK: De afgelopen twee jaar moesten we echt terug naar de basis. Waar verdienen we eigenlijk ons geld mee? Hoe organiseer je dat? Ons uitgangspunt daarbij is van oudsher onze betrouwbaarheid. Dat je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Dat is misschien wel het belangrijkste van alles.

Dat zegt iedereen.

HK: Natuurlijk. Maar wij zien daarin heel duidelijk een onderscheidende factor. Dat blijkt ook uit klantonderzoek en het feit dat sommige grote bedrijven al vijftig jaar klant zijn, zoals Pon en Mercedes-Benz. Die lange relaties hebben we eigenlijk ook met onze toeleveranciers en personeel. Sommige medewerkers zijn al van de derde generatie die bij Koopman werkt.

Wordt autotransport voor Koopman minder belangrijk?

KK: Als we in de afgelopen jaren een ding hebben geleerd, dan is dat wel het belang van diversificatie. De afgelopen jaren had de automotive-divisie het moeilijk en zijn de cargoactiviteiten uitgegroeid tot wat ze in Duitsland een ‘zweiten Standbein’ noemen. In allebei de activiteiten hebben we nu een goede positie en in allebei hebben we een goede naam.

Waar zet je op in met de cargo­divisie?

HK: We hebben een aantal grote klanten waarvoor we FTL-vervoer verzorgen. Het gaat dan om bijvoorbeeld papierfabrikanten Smurfit Kappa en DS Smith. Ook Friesland Campina en Nutricia zijn klant. Daarnaast hebben we een deelneming in TransMission, waarmee we ook actief zijn in pakketvervoer en deelladingen. We beschikken daarvoor over locaties in Noordhorn en Bergen op Zoom. In totaal zitten we nu op 30 miljoen euro omzet uit TransMission en eenzelfde omvang bij onze FTL-activiteiten.

De afgelopen jaren werden Smink en Piet Janssen door Koopman overgenomen. Liggen meer acquisities in het verschiet?

HK: We zien nog volop groeipotentieel, maar dat moet wel met autonome groei gaan gebeuren. Misschien dat we nog wel een kleine overname zullen doen, maar niets groots. Continuïteit en kwaliteit zijn voor ons belangrijker dan groei. Dat is voor ons altijd de rode draad geweest en dat zal ook in de toekomst zo zijn. Ook in deze tijden waarin consolidatie aan de orde van de dag is, wil je bestaande klanten niet in verlegenheid brengen door enorme groeistuipen. Gelukkig hebben we als familiebedrijf ook niet te maken met een aandeelhouder die ieder kwartaal zit te drammen om groeicijfers.

KK: In het automotive-vervoer is de koek bovendien wel verdeeld. Bedrijven met de omvang van Smink en Piet Janssen zijn er eigenlijk nauwelijks meer. Wel zijn er de ondernemers met één tot vijf trucks, maar die bedienen een ander stuk van de markt en hebben vaak geen eigen contracten en eigen werk. Verder zijn overnames in onze markt veelal assetdeals, waarbij mensen en materieel worden overgenomen omdat er problemen zijn met de opvolging.

En als zich een grote speler meldt die op Koopman aast?

HK: Dan krijgt die wel een kopje koffie, maar Koopman is een familiebedrijf en wat ons betreft blijft dat de komende honderd jaar zo.