Sommigen vinden dat de dingen nu maar eens gezegd moeten worden; anderen zijn beducht voor zelfbeschadiging. Het ene heeft te maken met de actieve beoordeling van de eigen situatie en prestatie; het andere met de opvatting van anderen, met name de K en K-groep (Klanten en Kapitaalverschaffers) over ons. Het perfecte evenwicht tussen beide stromingen is: niets vinden en niets doen. Niet onze keuze dus en, dunkt ons, ook niet een keuze waar de klanten op den duur mee weglopen.

De Rotterdamse haven heeft een probleem waar je enigszins schizofreen van zou kunnen worden en waarmee we tot nu toe niet goed raad weten. Aan de ene kant is er het beeld dat we naar buiten toe oproepen: dat van Mainport Europe, dat van de grootste-haven-van-de-wereld en, om maar eens een geprononceerder te noemen, dat van de grootste haven van Duitsland. Dat van speerpunt van de nationale economie en van gespecialiseerde state-of-the-art-haven. En ook dat van de haven met grote toekomstplannen, met een speerpuntenbeleid en met hoge investeringsvolumes. En dat doen we terecht, want die kwalificaties maken we stuk voor stuk waar.

Wanneer we dit soort typeringen voor extern gebruik bezigen, is het onvermijdelijk dat we hierdoor ook een beeld – datzelfde beeld eigenlijk van de grootste-haven-van-de-wereld en van quasi-onaantastbaarheid – naar elkaar toe oproepen. Alleen, voor een juiste analyse van onze concurrentiekracht mag het daar niet bij blijven. Voor ons eigen ‘Selbstverstandniss’ moeten we het over een paar interne zaken wel met elkaar eens worden. De Rotterdamse haven lijdt wel degelijk onder de last van het succes. Voor dertig jaar koppositie wordt een prijs betaald. Uiten doet zich deze in termen van verlies aan marktpositie, onvoldoende waardetoevoeging, aanbodverschraling en produktiviteitsperikelen.

Praten of zwijgen

Alleen, hoe luid moet je roepen dat het niet goed genoeg gaat? Timmer had er voor wat betreft de situatie bij Philips geen moeite mee: oerend hard! Hij organiseerde zo veel publiciteit als hij maar krijgen kon om de eigen medewerkers van de aanwezigheid van serieuze externe bedreigingen overtuigd te krijgen. Deze publiciteit kreeg daarmee een functie voor het eigen beleid. De methode maakte school en is nog steeds bij de tijd.

De beantwoording van de vraag of luid roepen ook in de Rotterdamse situatie zo moet en kan, is niet eenvoudig. In de eerste plaats is de Rotterdamse haven niet een bedrijf, maar een community. Sommige bedrijven zullen zich meer aangesproken voelen dan andere, sommige in het geheel niet. In de tweede plaats wordt hetgeen in de Rotterdamse haven gebeurt sterk mede beinvloed door co-producent GHR, die voor zijn eigen taakstelling, dankzij goedgekeurde plannen, voldoende slappe was en mankracht, een eigen dynamiek ontwikkelt.

Ten derde begint op het punt van de mentaliteitsverandering de geschiedenis in de haven niet bij nul. De Oudejaarsrede 1993 van Peper, de nota ‘Wat staat ons te doen’ en beoogde uitwerkingen van een plan voor de werk-naar-maat-haven in het Eem-/Waalhavengebied, een havenpool die op de hopelijk korte weg is naar meer marktgerichtheid en efficiency en de decentralisering van het arbeidsvoorwaardenbeleid vormen daarin toch wel markante punten. Dit overwegende, is eigenlijk nog maar een vraag relevant: Mag je vertrouwen hebben in het proces zoals dat nu loopt

Overleefd systeem

Wellicht wel; het zelfregulerende effect blijkt in de haven groter dan vermoed. Als voorbeeld geldt het systeem van CAO-afspraken. In de dagelijkse omgang met elkaar hebben we daar het volgende van gemaakt. Je bent succesvol als je dit systeem op een hele aparte manier bejegent, een beetje links laat liggen eigenlijk. De haven kent daarvan een notoir voorbeeld. Je kunt meekomen als je je met het systeem op een ‘handige’ manier arrangeert. Een aantal bedrijven draait op die manier aardig mee.

Je kunt heel wat aan het systeem bijschaven als je een heuse externe bedreiging bij de hand hebt. Ook van dat type bedrijven hebben we de namen. Je bouwt een systeem bovenop het systeem, spreek de containersector, of volgt afwijkende regels zoals in de distributiesector. Of je zit in het systeem en dan heb je een probleem, vooral omdat er dan te weinig rek zit in de mogelijkheid de produktiviteit aan te passen.

Waar duidt deze karikatuurachtige analyse op? In de eerste plaats op het feit dat we met creativiteit ver komen, maar veelmeer nog op het feit dat ‘het systeem’ als zodanig geen aanvalsstrategie meer mogelijk maakt. De vakbonden organiseerden er hun eigen defensie mee en lieten de ondernemingen er in principe ‘ontwapend’ door achter. Het systeem als verhinderingsmechanisme! Het oordeel van de geschiedenis zal hard zijn: de tachtiger jaren hebben weinig aan het behoud van de veelzijdigheid van de haven kunnen bijdragen. Zo was het, maar wordt het gelukkig steeds minder.

Afstandelijkheid

Ofschoon, er heerst nog steeds een zekere afstandelijkheid tussen werknemers en werkgevers in de Rotterdamse haven. In de traditie die we met elkaar opgebouwd hebben, is het moeilijk het ondernemingsbelang boven het groepsbelang gesteld te krijgen, tenzij men daar bij aanwezigheid van een uitgesproken externe bedreiging niet onderuit komt. Een in het publiek optredende ondernemer zal in een officiele rede de factor arbeid niet zo snel roemen. Vergelijk dat eens met de zuiderburen, waar dergelijke loftuigingen standaardprocedure zijn. Omgekeerd is van je baas houden in de Rotterdamse haven niet vanzelfsprekend. Aan deze sociaal-economische basiskwaliteit – werk nemen en werk bieden is ook aandacht aan de onderneming en aan elkaar geven – mag in de Rotterdamse haven dus best nog wel wat geschaafd worden.

Bij het fit-for-use houden voor de toekomst moest en moet de haven daarom van ver komen. Wanneer velen in deregulerend en flexibiliserend Nederland, om met de wereld mee te kunnen blijven komen, over hun schaduw moeten heen stappen, dan is dat in de haven niet voldoende. Van de haven wordt meer gevraagd. Daar moet ook nog eens over de gekoesterde status-aparte heen gesprongen worden, voordat het hedendaags gangbare bereikt kan worden. Hoe regel je zoiets? Dan zijn we weer bij de vraag die Timmer zo voortreffelijk voor Philips heeft opgelost en waarmee Rotterdam zo’n moeite heeft. Het vraagstuk kent in de Rotterdamse haven kennelijk een hoog penibeliteitsgehalte. Dat is ook begrijpelijk want de haven is nu eenmaal meer een ‘mixed salad’ dan dat hij een bedrijf is.

Basisdeugden

Misschien helpt de in de navolgende vraagstelling besloten benadering: hangt de toekomst van de Rotterdamse haven meer af van investeringen in de haven, of van revitalisering van de basisdeugden voor succesvol opereren? Wat, wanneer we ons in Rotterdam nu eens wat minder eenzijdig werpen op de investeringen, in casu de Tweede Maasvlakte, Foodport, 2000-8, Short-2000 of een der vele andere initiatieven, maar veel meer op de gedragscomponenten die voor een goed ‘atmosferisch’ beeld en meer dynamiek in de haven moeten zorgen. Toekomstplannen mogen meeslepend zijn, simpele soliditeit aan de basis is een evenzeer na te streven goed.

Wat zijn die voor dynamiek in de haven vitale deugden en hoe krijgen we ze maximaal operationeel? Een opsomming is niet moeilijk: creatief ondernemerschap, entrepreneurdom (nieuwe activiteiten), gemotiveerde arbeid en een ontwikkeld wij-gevoel horen al vlug in het rijtje thuis. Naast de meetbare marktpositie van de Rotterdamse haven is in deze context minstens zo belangwekkend de gemeenschappelijke perceptie die we hebben over de kwaliteit van die basisdeugden.

Wat hebben we met de tien zilverlingen gedaan die we, via onze geografische ligging, als God’s gift hebben meegekregen? Zijn we deze aan het vermenigvuldigen, of aan het verkwanselen? Daar moeten we het over eens worden! Pas wanneer er een hoge graad van gemeenschappelijk gevoel over dit thema bestaat, laten zich meer drijvende krachten mobiliseren.

Proces als produkt!

Alles pleit ervoor het dynamiseringsproces, meer dan tot op heden, het produkt van onze inspanningen te doen zijn. ‘The process is the product’. Wanneer het hier op aankomt, of op het van de tekentafel krijgen van allerlei ‘heftige’ toekomstplannen, lijkt de aandacht in de Rotterdamse haven in de nabije toekomst zeker ook op de software-kant van de Rotterdamse haven te moeten blijven vallen. De Rotterdamse haven is toe aan een nieuw credo. Zoiets als het ‘we gaan er voor’ dat ze bij de spoorwegen hebben bedacht.

Ombouwscenario’s met betrekking tot de modernisering van de arbeidsverhoudingen zoals ze tussen werkgevers, werknemers en het GHR in de Rotterdamse haven tot stand zijn gekomen zijn prima, maar ze blijven krachteloos indien de bedoelingen ervan niet aan de laatste ondernemer/werknemer in de haven ‘verkocht’ kunnen worden en ook daadwerkelijk verkocht worden.

Voor die opgave mogen zich velen verantwoordelijk voelen. Vergelijken we weer even met de Nederland/Duitsland situatie. Doordrongen van het onaanvaardbare van de situatie voelde menigeen zich geroepen iets te ondernemen. Met als gevolg een gigantisch programma met een hoog spontaniteitsgehalte ter inkleding van het verbeteringstrajekt. Wie de scene gevolgd heeft, heeft dit mogen vast stellen.

Collectief bewegen werd hier het alternatief voor het eenduidige leiderschap bij Philips. Maar het opschonen van meningen over de Duitsers is nog iets anders dan het opschakelen in daadwerkelijke prestatie. In de Rotterdamse haven zal het daarom niet zonder regie kunnen, in de eerste plaats door degenen die zich door functie of mandaat in het zadel (gehesen) weten: wethouder haven, GHR, SVZ en verenigingsbesturen en de vakbondsleiding.

De afstemming tussen GHR en SVZ vraagt daarbij bijzondere aandacht. GHR voelt zich ‘on top of things’. Het zit boven op een berg zeehavengeld, studiecapaciteit en plannen, voelt zich gemandateerd door de lokale en de nationale politiek als speerpuntvan de economie en heeft voor dat klein beetje ruimte dat er in de haven is altijd wel een rij wachtenden.

Als bedrijf, want dat is het GHR ook, kun je je daar lekker bij voelen. Maar hier speelt een ander thema, waar een zuiver zicht op moet worden gehouden. Hier is aan de orde hoe we in de haven maximaal markt kunnen maken en daar heb je een in conditie verkerend bedrijfsleven voor nodig. Een thema dus van een totaal andere komaf.

Het is daarbij het bedrijfsleven dat de concurrentiepijn van alledag en de last van het verleden voelt. En dat in dienst van de toekomst moet (blijven) ‘herconditioneren’. Dat is wat we, als ultieme opdracht, voor elkaar moeten zien te krijgen. En daarbij mag, in het kader van het voorgaande betoog, ook van het GHR en de lokale politiek de nodige klimaatbeinvloedende assistentie verwacht worden.