Het is eind 2015. Door een golf van nieuwbouwschepen en moordende concurrentie nemen de vrachttarieven in de containervaart een duikvlucht naar historisch lage niveaus. Het is een marktcrisis die volgt op wat feitelijk een jarenlange uitputtingsslag is geweest. Als potentiële slachtoffers keren steeds twee namen terug: Hyundai Merchant Marine en Hanjin Shipping.

Stelselmatige verliezen en enorme schulden vormen voor beide rederijen al jarenlang een strop, die nu strakker wordt aangetrokken. Analisten en media speculeren druk over de toekomst van de Zuid-Koreaanse bedrijven. Volgt er een fusie of gaat een van de twee failliet?

Hoe werd die periode op het kantoor in Rotterdam ervaren?
Hanjin stond net als Hyundai financieel altijd in de onderste regionen. We maakten ons wel zorgen als er weer slechte kwartaalcijfers binnenkwamen, maar vanwege de positie van Hanjin – als grootste rederij van Zuid-Korea en de zevende containerrederij van de wereld – had iedereen het gevoel dat wij het wel zouden redden. Hyundai zou eerder gaan, was de opvatting in de markt.

Op welk moment werd duidelijk dat het ook wel eens slecht zou kunnen aflopen?
Pas op de dag zelf. Telkens werd ons verteld dat we ons geen zorgen hoefden te maken. Dat het goed zou komen omdat de regering achter ons stond. De dag voor de surseanceaanvraag kregen we nog te horen dat er de volgende dag goed nieuws zou komen.

Wij komen die klanten in het Rotterdamse nog dagelijks tegen.

Maar in plaats daarvan volgt surseance. Hoe hebben jullie daar in Rotterdam op gereageerd?
We hebben die ochtend het personeel bij elkaar geroepen om hen te informeren. We hebben hen direct op het hard gedrukt: ‘Als je een andere baan kan krijgen, moet je gaan. Het is nu tijd om aan jezelf te denken.’ Een rederij als Hanjin komt niet terug van een surseance-aanvraag. Daarvoor is het vertrouwen te veel geschaad. Misschien was er nog een kans op doorstart als een intra-Aziatische speler, maar in Rotterdam was het klaar. Daarom hebben we hen ook geïnstrueerd om extra goede service te verlenen, want wij komen die klanten in het Rotterdamse nog dagelijks tegen.

Het kantoor telde ruim vijftig medewerkers. Hebben die allemaal een nieuwe plek gevonden?
Nee, helaas een aantal nog niet. Daarom is het de moeilijkste periode in mijn carrière geweest. Hanjin was een rederij met weinig verloop. Veel mensen werkten er lang. Iedereen kent elkaar goed en het samen doormaken van zo’n faillissement schept ook een band. Als mij gevraagd wordt of ik mensen weet voor een functie schuif ik bijna altijd voormalige Hanjin-collega’s naar voren.

Het nieuws leidde direct tot een logistieke chaos. Schepen werden aan de ketting gelegd of mochten de haven niet in. In Hamburg werd de ‘Hanjin Europe’, die naar Rotterdam zou komen, vastgehouden. Ook waren er drie andere schepen (‘Hanjin Harmony’, ‘Hanjin Gold’ en ‘Hanjin Africa’) nog naar Rotterdam onderweg. Hoe hebben jullie dat opgelost?
Een hele tijd wisten we niet wat er met de schepen zou gebeuren. Er moest geld bij elkaar worden geschraapt om de havendiensten te kunnen betalen, maar tegelijkertijd moesten we er zeker van zijn dat er bij binnenkomst geen beslag zou worden gelegd door derde partijen. De communicatie met het hoofdkantoor was in die dagen echt minimaal. Vanuit daar is uiteindelijk geregeld dat de schepen Hamburg mochten binnenvaren. Wij hadden ze liever naar Rotterdam zien komen, maar gelukkig heeft de markt goed ingespeeld op de situatie. Distrirail had een speciale shuttle opgezet om containers uit Duitsland te halen.

Ook in Rotterdam leidde de situatie tot problemen. ECT hield containers vast en wilde die alleen tegen hoge tarieven vrijgeven. Een rechter moest dat conflict oplossen. Hoe stonden jullie daar in?
ECT was een van de gedupeerde bedrijven en probeerde, op zich begrijpelijk, zo veel mogelijk van zijn uitstaande vorderingen terug te halen. Kort na de bekendmaking kwam een vertegenwoordiger van het bedrijf bij ons langs. ECT wilde de terminal handling charge (THC) aan onze klanten doorrekenen. Dat was prima mits wij die dan niet meer hoefden af te staan, anders wordt er dubbel betaald, maar dat was wel ECT’s inzet. De FENEX heeft daarop een kort geding aangespannen en is in het gelijk gesteld. ECT mocht de THC maar één keer rekenen. Wij stonden daar op zich buiten. Wat ik zelf prettig vond is dat hoewel wij met onze rug tegen de muur stonden, we in Rotterdam altijd respectvol behandeld zijn.

Eind oktober maakte u de overstap naar Hyundai Merchant Marine. Dat was op dat moment nog in een reorganisatie verwikkeld. Was dat niet ook een zinkend schip?
Ik had persoonlijk graag het faillissement in Rotterdam tot het einde uitgezeten, maar dat was vanwege Hyundai’s toekomstplannen niet mogelijk. Op mijn eerste werkdag vloog ik naar Londen waar de CEO de nieuwe strategie uit de doeken deed. De Korea Development Bank had op dat moment net voor drie jaar zijn steun vastgelegd, dus het was zeker geen zinkend schip. Het enige waar nog twijfel over bestond was het lidmaatschap van een alliantie, dat was een eis voor de herstructurering van het bedrijf, maar Hyundai had op dat moment al gesprekken met 2M lopen en die leken te slagen.

Waarom denkt u dat Seoul Hyundai wel heeft gered, maar Hanjin niet?
Hyundai is eerder het reorganisatietraject in gegaan. Eind maart, terwijl Hanjin dat pas in mei deed. Beide rederijen moesten van de Korea Development Bank de schuldpositie verbeteren, de chartertarieven verlagen en lid van een alliantie worden. Hyundai en Hanjin hadden in voorgaande jaren chartercontracten afgesloten met veel hogere tarieven dan op dat moment marktconform was. Hyundai is er met veel moeite in geslaagd om die tarieven omlaag te krijgen, maar Hanjin lukte dat niet. Met name Seaspan was niet bereid om de tarieven te verlagen. Er zijn toen nieuwe plannen bekeken, maar die zijn uiteindelijk door de regering afgekeurd. Daarin heeft het management van de rederij een rol gespeeld. Die hebben iets gedaan wat politiek tot ergernis heeft geleid, maar wat dat precies is zullen we nooit te weten komen.

Hyundai heeft een druk en ingrijpend jaar achter de rug. Een reorganisatie, de strategische samenwerking met 2M waardoor jullie fysiek niet langer op de Azië–Europa route varen, het consortium van veertien Zuid-Koreaanse rederijen. Wat gaat dat opleveren?
Vooropgesteld, wij hebben elke week vijf diensten van Azië naar Europa varen. Dat zijn niet onze schepen, maar wel onze diensten. 2M biedt goede service, daar liften wij op mee. Voor volgend jaar hebben we wel wat wensen, zoals meer directe verbindingen met Zuid-Korea. We zijn in een laat stadium met hen gaan samenwerken, waardoor nu de vaarschema’s al grotendeels vastlagen.
De rederij is veel aan het investeren in terminals om meer controle op de transportketen te krijgen en door de vorming van een nationaal consortium van veertien rederijen neemt in Korea de concurrentie af. Seoul wil duidelijk een grote rederij behouden.
Financieel boekt Hyundai ook positieve vooruitgang. Het derde kwartaal wordt een omslagpunt waarin we weer winstgevend worden. Dat komt niet alleen door de betere markt, maar ook door het management. Hyundai is ambitieus. We willen doorhalen.