Door voor grote klanten de hele logistieke keten te verzorgen, neemt de complexiteit sterk af en kan Maersk zich richten op de specifieke eisen van deze individuele klanten. Maatwerk van deur tot deur in plaats van een massaproduct van haven tot haven.

Met deze verladers worden langetermijncontracten afgesloten en maakt Maersk zich minder afhankelijk van de sterk fluctuerende spotmarkt. Een markt die zich nu wel kenmerkt door belachelijk hoge tarieven, maar die in het recente verleden voor veel lagere tarieven en dus lagere winstmarges zorgde, iets wat binnenkort best weer zou kunnen gebeuren.

Om de greep op de logistiek te versterken, heeft Maersk geïnvesteerd in een veelheid aan bedrijven, waaronder het e-commercebedrijf B2C Europe uit Almere, de Duitse luchtvrachtexpediteur Senator International, een douane-expediteur, opslagbedrijven, et cetera.

In de vroege herfst waren er weer borrels en sprak ik met drie doorgewinterde experts over de strategie van Maersk. Geen van deze drie dacht dat het een succes zou worden. En natuurlijk, één van hen – de meest ‘grumpy’ – verwees naar Nedlloyd, dat met Flowmasters een vergelijkbare strategie nastreefde. ‘En kijk maar eens waar dat toe leidde…’

Ik zocht naar ‘Flowmasters’ in Nieuwsblad Transport en kwam uit op een ijzersterke ‘longread’ van Peter Olsthoorn uit 1992. Inderdaad: Flowmasters richtte zich drie decennia geleden ook op containerscheepvaart, distributie en opslag, van deur tot deur. Met behulp van een ‘chain module’ werd de operationele informatiestroom van Flowmasters beheerst. Net als Maersk nu, was ‘De strategie van Nedlloyd (..) er juist op gericht om afscheid te nemen van volume selling’.

Nedlloyd had ook een luchtvaartbedrijf, MSAS Nedlloyd Air Cargo, en zelfs een groot aandeel in Martinair. Dit naast een 44% aandeel in ECT (een ‘zorgenkindje’) en belangen in een veelheid van andere bedrijven, waaronder Damco Maritime en Van Gend en Loos. Eigenlijk had Nedlloyd alle onderdelen al in handen waarin Maersk nu heeft geïnvesteerd.

Bij Nedlloyd mislukte deze strategie volgens Olsthoorn mede doordat ‘…de Nedlloyd-werkmaatschappijen niets voelden voor de gevraagde extra inspanningen ter implementatie van de nieuwe software’, marges sterk achterbleven, er bijna geen klanten waren voor Flowmasters en er vrijwel geen synergie was tussen de verschillende onderdelen van het concern.

Een groot verschil met Nedlloyd is dat Maersk met zijn acquisities juist in de kennis van deze bedrijven wil investeren vanwege de noodzakelijke skills voor de nieuwe strategie. Daarnaast worden er duizenden IT- en marketingmedewerkers aangenomen, is er juist wel sprake van een bewust nagestreefde synergie bij de investeringen en hoef ik u niets te zeggen over de winstgevendheid van Maersk.

De soep wordt niet zo heet gegeten als The Loadstar beschreef. Er is geen oorlog en containerschepen varen elkaar niet uit het water. Maar de strategie is helder en ik ben, ondanks behoorlijk wat grumpiness, enthousiast.