Kanis is afkomstig van Imperial Logistics, zelfs voor een multinational als DP World was dat een grote overname. Daarvoor zat hij lange tijd bij Kuehne + Nagel. DP World staat nu nog vooral bekend als een wereldwijde dienstverlener op het gebied van havens en terminals. ‘Straks willen we alle onderdelen van de supplychain bedienen.’

Hoe gaat het met de integratie van Imperial en Syncreon?

Er is eigenlijk geen sprake van een integratie, maar een transformatie binnen DP World. Alle silo’s moeten één geheel worden met het moederbedrijf. Het gebeurt niet vaak dat je de kans krijgt om op deze manier een nieuwe end-to-end organisatie te bouwen. We hoeven niet opnieuw te beginnen, maar kunnen verder bouwen op wat onze bedrijven al hebben.

Wat was ook alweer de belangrijkste reden voor de overnames?

Er is een grote consolidatieslag bezig in de sector. Vroeger had je een duidelijk onderscheid tussen 2PL, 3PL en 4PL. Maar om in de toekomst succesvol te zijn, moet je een breed scala aan diensten aanbieden. Als DP World gaan we ook in die richting.

Koop je dan ook de assets, of vooral de klanten en het personeel?

Wij kiezen niet voor een ‘asset light’ aanpak, zoals veel freight forwarders en expediteurs, maar een ‘asset right’ aanpak. Het is belangrijk dat je de middelen en capaciteit bezit voor je eigen operatie, zoals de diepzee-terminals. Maar vanaf daar kun je kiezen voor een mix voor het natransport over water, weg of spoor. Dus zowel via inhuur als via onze eigen dochterbedrijven Unifeeder, P&O Ferrymasters, DP World Intermodal, onze eigen trucks en distributiecentra waar we value added services aanbieden. Zo hebben we in Europa al ruim 150 distributiecentra met zo’n 4 miljoen vierkante meter voor contractlogistiek, waar 17.000 mensen werken.

Wat voor value added services denk je dan aan?

We zijn bijvoorbeeld actief met het installeren van bumpers op auto’s in de autologistiek, installeren we software en verpakken we de juiste laadkabel en gebruikershandleiding bij apparaten die we behandelen in een warehouse. Daar willen we in groeien, daarom is internationale contractlogistiek een belangrijke prioriteit voor ons.

Op welk soort bedrijven richt je je dan?

Het is duidelijk dat bijvoorbeeld de chemische industrie uit Europa gaat vertrekken vanwege de hoge energieprijzen. Die trend is structureel. Ze zullen nog wel in Europa bijvoorbeeld de technische ontwikkeling doen, maar de massaproductie verplaatst zich stap voor stap naar landen waar energie goedkoop is. Daarom is het zo belangrijk dat wij als logistieke dienstverleners ons gaan specialiseren in de value added services, want de logistiek van grondstoffen en halffabricaten zal afnemen. We waren eerst uitsluitend een transportpartner, maar moeten nu een partner in hun keten worden. De specifieke sector maakt dan niet zoveel uit.

Verladers kiezen tegenwoordig inderdaad niet alleen maar voor de goedkoopste aanbieder. Risk management is ook weer belangrijk.

Je ziet dat verladers tegenwoordig een plan B of zelfs plan C in hun supplychains willen inbouwen vanwege alle recente verstoringen sinds de pandemie. Ze zorgen niet alleen voor een variatie in aanbod van leveranciers – bijvoorbeeld door niet alleen Aziatische, maar ook Europese partijen te contracteren – en er is in de directiekamers nu ook veel aandacht voor de logistiek. Het is tegenwoordig een strategisch onderwerp, want als het daar mis gaat kan dat enorme gevolgen hebben voor een producent. Nu komen ze naar ons toe en vragen advies over hoe ze het beste hun supplychain zo robuust mogelijk kunnen maken. De markt is op dit moment nerveus. Twintig jaar lang was alles heel stabiel, maar de laatste twee jaar zijn er best veel disrupties geweest. Niemand wil meer al zijn eieren in één mandje stoppen. Daar helpen wij de verladers bij.

Bezit DP World dan inmiddels voldoende divisies om de ambitie van ‘end-to-end logistieke dienstverlener’ te kunnen waarmaken?

Er zijn nog wat witte vlekken op de kaart van diensten die nog moeten groeien. We zullen het komende jaar nog wel wat nieuws melden op het toevoegen van bedrijven op het gebied van freight forwarding in de containervaart en luchtvracht. Iets zelf opbouwen heeft weliswaar voordelen, maar dat kost tijd. En als op de markt iets beschikbaar is, zeker op het gebied van de digitale freight forwarding-platforms, zien we zeker kansen.

Betekent ‘asset-right’ dan ook het kopen van eigen containerschepen en freighters?

Nee, we zijn niet van plan een eigen containervloot te beginnen, afgezien van de activiteiten van Unifeeder. Maar we willen door het groeien qua freight forwarding wel stappen maken op het gebied van inkoopkracht bij de containerrederijen. De doelstelling is om binnen een paar jaar – zeg maar eind 2025 – tot de top 10 wereldwijde logistieke dienstverleners in de contractlogistiek te behoren. We staan nu nog op plaats 25, maar willen ons gaan meten met de Kuehne Nagel’s en DHL’s van deze wereld. Dan zijn we zowel 2PL als 3PL en 4PL en dat is ons pluspunt. Dat wij over 2 PL beschikken is onze kracht om daadwerkelijk een ‘end-to-end-oplossing’ te bieden.