Begin juni is de deal tussen Flexport en Shopify/Deliverr helemaal rondgekomen. Blij mee?

Door samen te gaan met deze partijen kunnen we de hele transportketen verzorgen, van de fabriek tot aan de eindgebruiker. Voorheen was het magazijn het eindpunt, nu kunnen we tot aan de voordeur van de consument leveren. Deze uitbreiding hebben we altijd al in gedachten gehad. Van digitaal expediteur naar full service. Dus ja, blij mee. Je moet wel de tijd, ruimte en middelen hebben om het voor elkaar te krijgen. We werkten al langere tijd samen met Shopify, in een partnership. We kwamen tot de conclusie dat Flexport ‘the better parent’ is en zijn tot een overname gekomen, waar weer aandelen Flexport tegenover staan. Op die manier gaan we samen groeien. (Shopify krijgt met de verkoop een belang 13% van Flexport in handen, wat de deal zou waarderen op minimaal 1 miljard dollar, red.)

Wat betekent de samenwerking voor de markt?

Voor een kleine retailer, die bijvoorbeeld kleding of interieurspullen verkoopt maar daarmee niet tientallen containers tegelijk vult, is global trade lastig. Nu kun je via de combinatie van Shopify Logistics en Flexport de kassa van je online winkel regelen, je voorraad beheren en inzicht krijgen in waar je producten zich onderweg bevinden. Lokale ondernemingen kunnen zo internationaal gaan werken.

‘Een expediteur is een man met een telefoon die dingen regelt. Wij zijn dat anders gaan doen’

Flexport wordt een ‘disruptor’ genoemd in de markt van freight forwarding. Is dat terecht?

De internationale logistiek is natuurlijk al zo oud als de zijderoute. Er zijn altijd en over de hele wereld agenten geweest die vracht regelen door het in een container of in een vliegtuig te duwen en die daarbij de documentatie regelen. Mijn oude baas zei altijd dat een freight forwarder een man met een telefoon is die dingen regelt. Persoonlijke netwerken van mensen bij grote bedrijven. Tien jaar geleden zijn we gestart met dat anders te doen. Flexport structureert data.

We zetten kennis uit hoofden en van papier om naar een database om daarmee een goede online klantervaring te creëren, voor zowel het mkb als voor grote bedrijven. Een verschil met de markt van toen is dat we nu insteken op productniveau, niet op shipmentniveau. Een importeur van fietsen wil weten waar op welk moment zijn paarse mountainbike is, hij wil niet dat hij zelf nog moet opzoeken of zijn fietsen in container X zitten en of die container zich nu halverwege de route van Taiwan naar Rotterdam bevindt.

Vormt Flexport vooral een uitkomst voor het mkb?

Zeker niet, ook grote bedrijven zijn bezig met het digitaliseren van processen. Daar hoort het digitaliseren van freight forwarding bij. We zijn als Flexport weliswaar begonnen als partij voor het mkb, maar steeds meer grote bedrijven weten ons te vinden en daar bouwen we software voor.

Hoe digitaliseer je data die in de hoofden en telefoons van mensen zitten?

Daar kun je software voor schrijven. Je kunt het uit pdf’s en excel-bestanden halen met software, of het door mensen laten overtypen. Je kunt AI inzetten om documenten te lezen en de juiste beetjes info eruit te laten halen. Maar uiteindelijk heb je hier gewoon ook mensen voor nodig.

Wat is jouw rol in Flexport?

Tien jaar terug startte ik als de coo. Ik beschrijf die dagen altijd als de ‘four men and a dog day’. We werkten letterlijk met een paar mensen en hond Moses vanuit een garage. We waren met een technicus, sales en ik deed operations en de inkoop. Sinds juni dit jaar, met de finalisering van de overname, zijn we met 3500 mensen. Flexport is de nummer 6 forwarder op de transpacific. Ik ben nu president van de divisies Air en Ocean en ik doe revenue management voor het hele bedrijf.

Uiteindelijk ben je een man met een telefoon geworden?

(lacht) Nee hoor, ik heb ook mijn eigen technologie-team. Ik gebruik m’n telefoon vrij weinig om daadwerkelijk te bellen.

Snelle groei gaat gepaard met groeipijn. Er is veel personeel bijgekomen, toch is januari van dit jaar ook 20% van de banen geschrapt.

Daar heeft ieder groeiend bedrijf mee te maken. Het aannemen en laten gaan van mensen hoort bij de economische cyclus. We willen daar transparant over zijn. Ik denk dat driekwart van de forwarders na de Covid-jaren aan rationalisatie heeft moeten doen. Die jaren zijn zo hectisch geweest en overal hadden vrachten te maken met uitzonderingen waar handmatig iets mee moest. Dat is nu niet meer zo. Je hebt nu minder mensen nodig om de uitzonderingen te managen. Het is voor een bedrijf niet gezond als je dan geen stappen onderneemt. Tegelijkertijd hebben we ook vierhonderd nieuwe engineers aangenomen, wat een verdubbeling van deze groep is.

Flexport is hard gegroeid dankzij investeringsrondes. Is een beursgang de volgende stap?

Alle bedrijven die groeien hebben kapitaal nodig. De vraag is alleen hoe je dat kapitaal aantrekt. Private funding is een optie, net als lenen bij de bank of naar de beurs gaan. De investeerders in Flexport willen op een zeker moment wel hun geld terug, dus een beursgang zit er wel in. Een vastomlijnde tijdlijn daarvoor is er niet.

Is het denkbaar dat Flexport door de Shopify-overname naar een groter marktaandeel dan de huidige 3% groeit?

Forwarding is niet een winner-takes-all-markt. We zijn niet zoals Google: dat alle zoekopdrachten naar één partij gaan. Klanten willen dat ook niet in deze markt. Die willen een keuze hebben. Ik denk wel dat er consolidatie plaats zal vinden. De grootste partijen hebben een marktaandeel van zo’n 4,5%, dat betekent dat het superversnipperd is. Het is wel denkbaar dat de grootsten over een jaar of tien 20% hebben. Er staat nog wel wat te gebeuren in de expediteursmarkt.